в вишлисте
Личная скидка {{ profile.personalDiscount.discount }}%
в корзине
на сумму
До бесплатной доставки
осталось
{{ cartCount }}
Корзина
Доставим в город {{ headerCity.name }}
сегодня за  бесплатно от {{ headerCity.estimatesMin }} до {{ headerCity.estimatesMax }}  бесплатно
В город {{ headerCity.name }}
пока не доставляем
Посмотрите
другие города
Город, населенный пункт
{{ city.region }}
Сюда пока не доставляем книги
Интересное
Эволюция организационной модели и почему будущее за «бирюзовыми» компаниями
11 карточек 8 июня 3802 просмотра
Интересное
Эволюция организационной модели и почему будущее за «бирюзовыми» компаниями
11 карточек 8 июня 3802 просмотра

Ирина Балманжи
Ирина Балманжи

Какой должна быть современная компания? Почему прежние методы управления устарели? Что сделает наш труд более продуктивным, приятным и осмысленным? Делимся ключевыми идеями из книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

1
Перспективы

Можем ли мы создавать организации, не пораженные слишком хорошо знакомыми нам болезнями? Организации, свободные от политиканства, бюрократии и внутрикорпоративной борьбы. Организации, где сотрудники не пребывают в вечном стрессе, не выгорают на работе, не покоряются обстоятельствам с равнодушием, не испытывают негодования или горькой апатии. Компании, где «наверху» не напускают на себя важный вид, в то время как «внизу» работают, как каторжные.

Можно ли открыть организационный принцип заново, изобрести новую модель, которая сделает наш труд более продуктивным, приносящим настоящее удовлетворение и исполненным подлинного смысла? Можем ли мы очеловечить места работы — школы, больницы, коммерческие и некоммерческие предприятия, — чтобы наши таланты раскрывались, нашим склонностям и призванию воздавали бы должное? Если вы основатель или глава организации и хотите создать такие условия для работы, от вашего ответа зависит многое!

2
Организационные модели

За последние 100 тысяч лет мы последовательно прошли ряд этапов, на каждом из которых делали грандиозный скачок вперед — с точки зрения познания, морали и психологии. И всякий раз, когда человечество поднималось на новую ступень, оно изобретало новый способ сотрудничества.

Исследователи выделяют несколько организационных моделей, которые сложились в прошлом, но актуальны и по сей день. Среди них «красная» (импульсивная), «янтарная» (конформистская), «оранжевая» (конкурентная) и «зеленая» (плюралистическая).

Специалисты в области психологии развития могут поведать немало интригующего о следующей ступени развития человеческого сознания, переход к которой только начался. На этой ступени у нас получится обуздать эгоизм и найти более самобытные, здоровые и целостные формы бытия. Если судить по опыту прошлых поколений, то мы разработаем и соответствующую организационную модель. Фредерик Лалу называет ее «бирюзовой».

3
«Красная» парадигма

«Красные» организации держатся на непрерывном злоупотреблении силой и властью в межличностных отношениях. Хорошая метафора для них — волчья стая. Точно так же, как альфа-волк использует силу, когда ему нужно поддержать свой статус в стае, вожак «красной» организации должен демонстрировать всеподавляющую власть и подчинять каждого своей воле.

Формальной иерархии в организации не существует, нет и названий должностей. Импульсивные «красные» организации не слишком хорошо структурированы по следующей причине: они редко могут удержать в повиновении людей, отделенных от вожака более чем на три-четыре уровня. Хотя «красные» организации могут быть необычайно могущественны, они по сути своей весьма ненадежны.

Вожак должен регулярно прибегать к публичным наказаниям, поскольку только страх и подчинение удерживают организацию от развала. «Красные» организации не сильны в планировании и откровенно слабы в стратегии, но стремительно реагируют на новые угрозы, а своих целей добиваются очень жестокими методами. Такая парадигма наиболее соответствует враждебной окружающей среде: военные действия, разрушающиеся государства, тюрьмы или трущобы.

4
«Янтарная» парадигма

Если «красные» организации — это стаи волков, то для «янтарной» стадии подходит другая метафора: здесь все заведено, как в армии. Внутри жесткой иерархии должна существовать очевидная субординация, формализованные внутренние процессы и четкие правила, кто что делает.

«Красные» организации ищут немедленной выгоды любой ценой и не видят далее ближайших нескольких дней или недель. «Янтарным» организациям по силам долговременные проекты. Персональная верность рядового сотрудника лично шефу больше не требуется: все знают свое место в иерархии.

Исторически «янтарные» организации стремятся к доминированию и монополии, а не к соревнованию, поэтому до сих пор склонны воспринимать конкуренцию с подозрением. Планирование и реализация планов строго разделены: обдумывание происходит наверху, исполнение — внизу. Широкое участие сотрудников в управлении, с конформистской «янтарной» точки зрения, просто нелепо. Объем ответственности в пределах должностных полномочий очень узок, а работа рутинна.

5
«Оранжевая» парадигма

Современные представители «красных» организаций — это уличные банды и мафия. Католическая церковь, армия, школа — примеры «янтарных» организаций. Живое воплощение «оранжевых» — крупные международные корпорации. В конкурентной «оранжевой» парадигме организации мыслятся как машины. В них есть место для новаторства. В то же время сравнения с механизмом дают понять: такие организации бывают безжизненными и бездушными.

«Оранжевые» организации приняли в качестве исходного условия принцип меритократии: теоретически взойти по карьерной лестнице теперь может каждый. Рядовым сотрудникам позволяется проявлять творческое начало, что делает работу значительно более интересной. При этом успех меряется исключительно деньгами и социальным признанием. Если принимать во внимание только рост чистой прибыли, если главное — достигнуть вершины, люди обречены испытывать чувство, что жизнь пуста.

Еще один минус — безудержная личная и корпоративная алчность. Узкий круг высшего руководства награждает себя все бόльшими зарплатами, лоббирует принятие все более благоприятных для себя законов и правил, лихорадочно объединяется, сливается и поглощает, чтобы стать монополистом в своей области и злоупотреблять полученной властью по отношению к поставщикам, клиентам и сотрудникам.

6
«Зеленая» парадигма

В плюралистической «зеленой» парадигме старательно учитываются темные стороны «оранжевой»: помешательство на материальных ценностях, социальное неравенство, утрата понятий добрососедства и сотрудничества. «Зеленое» мировоззрение хочет извлечь реальную выгоду для всего человечества. Здесь ищут справедливости, гармонии и кооперации. Такой взгляд на мир несовместим с властью и иерархией. Основная метафора модели — семья.

Для людей, действующих на основании этой точки зрения, отношения ценнее результатов. Процессы принятия решений идут снизу вверх: учитывается мнение каждого. Предполагается, что рядовые сотрудники на местах разделяют общие ценности и руководствуются ими, а не толстой книгой инструкций и стандартов.

Эта парадигма не лишена противоречий. Организации хотят избавиться от иерархии, но попытки достичь консенсуса внутри большой группы людей почти всегда оканчиваются изнуряющими переговорами и приводят в тупик. Законы бывают деспотичны и несправедливы, однако действовать совсем без правил непрактично. Поэтому «зеленое» мировоззрение сильно как способ сломать старые структуры, но куда менее эффективно для создания работающих альтернатив.

7
Новые ориентиры

Мы склонны принимать решения на основании внешних факторов: что подумают другие, какие результаты могут быть достигнуты. С «красной» точки зрения хорошее решение — это когда я получаю, что хочу. На «янтарной» стадии мы рассматриваем наше решение как соответствие социальным нормам. В «оранжевой» парадигме решения принимаются исходя из эффективности и успеха. В «зеленой» судят исходя из таких критериев, как ощущение духовной близости и гармонии.


В эволюционной «бирюзовой» парадигме, принимая решения, мы поднимаемся от внешних стимулов к внутренним. Теперь нас заботит внутренняя правота, а значит, встают совсем другие вопросы: справедливо ли данное решение? Верен ли я себе? Смогу ли я исполнить свое предназначение? Послужу ли я миру? Мы больше не просчитываем все возможные результаты, а стараемся, чтобы они соответствовали нашим глубоким убеждениям.

На предыдущих стадиях сознания мы стремимся к признанию, успеху, богатству и духовному единению, чтобы жить достойно. В эволюционной «бирюзовой» парадигме все выстраивается в обратном порядке: мы стремимся жить достойно, а следствиями могут быть признание, успех, богатство и любовь.

8
Принципы «бирюзовых» компаний

— Самоуправление. «Бирюзовые» организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег. В этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе.


— Целостность. Традиционно организации поощряют сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а остальные личностные черты оставлять за дверью. Эмоции, интуиция и выражение духовных потребностей нежелательны и неуместны. В «бирюзовых» организациях разработан набор практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле.

— Эволюционная цель. Считается, что «бирюзовые» организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить.

9
Самоуправление

Главный признак организации будущего — самоуправление. Но не в извращенном понятии, когда работники стоят на головах. Это самоуправление контролируемое. В самоуправляющихся командах руководитель — не цербер, а наставник. Он не контролируют работу, а обучает и дает рекомендации. Вместо планирования и бюджетирования «бирюзовые» команды практикуют внутреннее консультирование, в котором принимает участие вся команда.

Даже вопрос о размере заработной платы работников решается внутри группы, а прибыль распределяется между работниками в зависимости от их обязанностей.

В «бирюзовых» организациях нет названий должностей и, соответственно, должностных инструкций, а обязанности перераспределяются внутри группы. Сотрудников никто не заставляет отсиживать часы на рабочем месте, если работа выполнена. Еще один плюс «бирюзовых» организаций — отсутствие долгих совещаний.

10
Целостность

Работники «бирюзовых» организаций раскрываются, поддерживают друг друга внутри компании и одновременно выполняют внешнюю работу ради общей цели организации. В «бирюзовой» компании нет статусных кабинетов для руководства. Рабочие помещения украшают сотрудники так, как им нравится. Некоторые компании даже позволяют приводить с собой детей и животных.

В «бирюзовых» организациях принято прописывать принципы, касающиеся безопасной среды общения. Здесь практикуют групповые медитации и обучающие курсы, которые устраивают коллеги. Работники сами выбирают, в каком семинаре участвовать, какую лекцию послушать.

Собеседование при приеме на работу проводят будущие коллеги. Они же помогают новичку адаптироваться в коллективе. Первое время каждый работник считает своим долгом помочь новенькому справиться с задачами.

11
Эволюционная цель

В «бирюзовых» компаниях стратегия возникает естественным путем, а не насаждается начальством. Каждый работник понимает, что он делает и зачем. Для руководства прибыль теперь не цель, а результат хорошей совместной работы.

Пытаясь изменить мир, а не заработать больше, «бирюзовые» организации остаются в выигрыше, как бы абсурдно это ни звучало. Цель компании возникает из личной потребности и совпадает с потребностью покупателей.

По материалам книги «Открывая организации будущего»

Обложка поста отсюда

Рубрика
Интересное

Похожие статьи