Как предлагать и получать помощь: 5 советов

Вместо того чтобы обижаться, остановитесь на минутку и спросите себя, не попали ли вы в одну из множества ловушек. Может быть, вы не проверили, готов ли человек принимать помощь? Или вы предположили, что он нуждается в ней, но не спросили об этом. Автор вспоминает, когда он на пикнике пытался помочь трехлетнему мальчугану нести полную тарелку еды. Его отец решительно пресек эту инициативу и сказал: «Пусть он сам сделает это, он должен научиться». Каждая ситуация особенна, и иногда помощь не только не нужна, но и неуместна.

Даже если человек просит о помощи или вы ясно видите, что он в ней нуждается, сперва уточните, действительно ли ему нужно то, о чем вы подумали, и только потом переходите к одной из следующих ролей. 1) эксперт — оказывает помощь, используя специфические знания или услуги, нужные собеседнику; 2) доктор — диагностирует ситуацию собеседника и дает предписания и рекомендации и 3) консультант, ориентированный на процесс, — вовлекает собеседника в диалог, чтобы определить, что на самом деле нужно, и выстраивает доверительные отношения, способствующие раскрытию всей информации. К любой ситуации помощи лучше всего приступать в роли консультанта, ориентированного на процесс. Пока вы не соберете достаточно информации, вы не узнаете, подходят ли ваши навыки диагностики и экспертизы к данной ситуации. Пребывание в роли процессного консультанта может как занять несколько секунд, так и растянуться на весь цикл оказания помощи. В любом случае следует начинать с этой роли.

При построении отношений помощи кажется, что поощрение через позитивное подкрепление совершенно точно не может нанести вреда ситуации. Однако, если его использовать без разбора, оно может быть воспринято как покровительство и нанести обиду. Автор рассказывает случай из жизни: «Мой консультант по работе на компьютере обычно хвалит меня за любое совершаемое мной действие. Когда похвала звучит относительно выполнения операции, с которой я уже давно хорошо справляюсь, я начинаю раздражаться. К примеру, я могу нажать на несколько клавиш, а он скажет: „Прекрасно!“ Внутри меня все горит. Я понимаю, у него хорошие намерения, но он упускает из виду один важный момент, который, по-видимому, я должен ему разъяснить: похвала мне нужна только для новых освоенных операций. Чем больше он наставнически хвалит меня за некоторые элементарные процедуры, тем тяжелее мне сосредоточиться на новой информации. Что в итоге? Он не обратил внимание на последствия своей манеры, а я не смог остановить его, чтобы обсудить свои чувства».

Как поступить, если вы знаете, что человек, которому вы собираетесь помочь (возможно, по работе за денежное вознаграждение) собирается предложить или сделать что-то неправильное? Незамедлительно обратите на это внимание, поговорите об этом позже при обсуждении ситуации или просто отпустите. Если очевидно, что негативные последствия возникнут незамедлительно (например, когда учащийся автошколы собирается повернуть на улицу с односторонним движением), конечно, следует скорректировать действия. Но если ошибка совершается при освоении новой операции на компьютере или нового удара в теннисе, можно и не указывать на нее. Обучение самостоятельному обнаружению ошибок формирует самооценку. Также полезно спрашивать, хочет ли человек, чтобы вы обращали внимание на его ошибки.

Невозможно достоверно понять, как ту или иную ситуацию ощущает другой человек, потому что он живет в отличном от вашего социальном контексте и имеет индивидуальные личные качества. Симпатия и эмпатия не могут служить основанием для того, чтобы говорить собеседнику: «У меня была такая же проблема, ты должен делать вот это». Каждый должен сам принимать решение, что делать в той или иной ситуации. Единственное, что вы можете сделать, — помочь человеку понять это.

Если речь о работе и клиент пытается давить на вас, говоря: «Что мне делать, вы ведь все видели?» — лучше всего использовать свой опыт в качестве базы для предположения или совета, вроде: «Я вне вашей ситуации, справиться с ней можете только вы. Но в похожих обстоятельствах мне помогло вот это...» Цель — предоставить клиенту несколько альтернативных решений, которые позволят ему по-новому взглянуть на ситуацию. Вы должны понимать разницу между альтернативой и предположением. Ричард Бэкхарт — наставник автора Эдгара Шейна — говорил: «Если клиент настаивает на рекомендациях, всегда предлагайте ему хотя бы альтернативу, чтобы он мог сделать хоть какой-то выбор».