Сегодняшний открывок из книги «Воплощение идей» Скотта Белски расскажет о ворчании как способе помогать коллегам правильно расставлять приоритеты.
Чем больше мы слышим о каких-то вещах, тем вероятнее на них сосредоточимся. Можно назвать это проще — «ворчанием».
Многие команды полагаются на естественную силу ворчания и давления коллег, чтобы лучше определить свои приоритеты и распределить энергию. Одна из них — нью-йоркская дизайнерская студия Brooklyn Brothers. Старшие партнеры агентства, Гай Барнет и Стивен Раттерфорд, руководят маленькой, но весьма плодовитой командой, которая выполняет огромный объем работы для клиентов, а также реализует массу собственных проектов — от производства шоколада до издания детских книг.
«Фактически мы — фабрика идей, но развиваем менее 10% из них», — объяснил мне в интервью Раттерфорд. Подробно расспросив его о средствах управления проектами и о творческих процессах, я с удивлением узнал, что отношения руководителей с командой основаны на принципе невмешательства. Вместо того чтобы использовать передовые системы управления проектами, коллектив проводит совещания лишь тогда, когда это необходимо (а не устраивает их регулярно, например по понедельникам).
Во время одного нашего разговора Барнет наклонился вперед и объяснил: «Наш секрет действительно весьма прост: это нытье и ворчание. — И добавил: — Мы, как роботы, повторяем и долбим одно и то же тысячу раз… Лучший для нас метод — ворчание вперемешку с юмором. Мы садимся за стол и чувствуем свою ответственность друг перед другом. Если вы ворчите и досаждаете людям, они все выполнят, потому что хотят, чтобы вы замолчали!»
Принятая в Brooklyn Brother практика открытых офисных заседаний вполне допускает, что человек может встать и быстро напомнить (проворчать) коллегам о приближающемся сроке выполнения той или иной задачи или о скорой деловой встрече.
Такой способ расстановки приоритетов и управления своей энергией можно было бы счесть хаотичным и непродуктивным, если бы на удивление большое число успешных команд не призналось, что они действуют именно так.
Хороший пример — Legal Sea Food, компания с капиталом в двести пятнадцать миллионов долларов и с более чем четырьмя тысячами служащих. Ее СЕО Роджер Берковиц объяснил в интервью журналу Inc, как именно его стиль работы зависит от «ворчания».
«Люди, которые хотят, чтобы я для них что-то сделал… должны неоднократно напоминать мне об этом, — сказал он. — Это менеджмент через ворчание».
Само по себе ворчание может сначала показаться весьма надоедливой штукой. Постоянные напоминания о каких-то сроках или делах вызывают раздражение, особенно если это мешает с головой окунуться в проект. Однако на фоне хаоса совещаний и попыток расставить по порядку элементы многочисленных проектов настойчивое ворчание некоторых сотрудников часто помогает, а не мешает назвать приоритеты. Когда кто-то постоянно беспокоит вас по тому или иному вопросу, это, скорее всего, означает, что вы стали своего рода «узким местом» в команде.
Распределяя свою энергию по проектам, вы часто не знаете, как ваши решения затрагивают других людей. Некоторые рабочие этапы в вашем списке могут оказаться более важными, чем вы предполагали. Осознать это вам помогает настойчивое внимание к ним со стороны коллег. Так что ворчание может быть силой, способной повысить производительность команды через коллективную расстановку приоритетов, — но только до тех пор, пока находит поддержку в компании.
Из книги Скотт Белски «Воплощение идей».
