В книге «Великие, а не большие» Бо Бёрлингем, главный редактор популярного журнала о бизнесе «Inc.», опровергает традиционный взгляд на предпринимательство. Он утверждает: не надо гнаться за увеличением прибыли, не стоит расширяться при первой возможности и совсем не обязательно хвататься за любой шанс. Успех измеряется совсем не этим. Гораздо важнее стать лучшими в своем деле, предоставить клиентам уникальный опыт и создать потрясающее рабочее пространство для сотрудников.
Почему эту книгу стоит прочитать именно сегодня?
— Она сбережет нервы. Быстрый рост связан с необходимостью искать деньги и битвой за финансовые показатели любой ценой, а возможности в кризисный период сильно ограничены.
— Ее ждали. Об этой книге писали в России еще до ее выхода.
— Многие ее уже оценили. Она входит в топ раздела «Этика бизнеса» на Amazon.com.
— Ее сравнивают с книгами Джима Коллинза. Разница в том, что она не про публичные, а про частные компании, которых сегодня больше.
— Книгу рекомендуют Джим Коллинз и Том Питерс.
Надо ли расширяться?
Вам рано или поздно придется выбирать, насколько и как быстро вы хотите расти. Скорее всего, ваш банк, юрист, бухгалтер — все, к кому вы обратитесь за советами по поводу бизнеса — будут рекомендовать вам как можно быстрее расти и расширяться. Окружающий мир будет посылать вам похожие сигналы. Ведь все мы хотим успеха, а наши представления о нем во многом определяются примерами из СМИ, духом времени и общими представлениями о том, что возможно. Решившись под давлением на такой шаг, многие бизнесмены не справлялись с вызовом и теряли даже то, что у них уже было.
Но у вас есть выбор. А решение пойти по необычному пути иногда приносит огромные преимущества.
Если у вас лучший в округе ресторан, это не значит, что вам нужно заниматься франчайзингом или даже расширяться. Вы можете и дальше работать в таком же формате, причем бизнес будет приносить вам удовлетворение и вызывать большую гордость. Ведь разве не для этого люди занимаются предпринимательством? Так что учитесь отвергать благожелательные советы, прокладывайте собственный маршрут.
Идти наперекор
Многие предприниматели думают, что их компанию в конечном итоге продадут — если не они сами, то их наследники. Более того, они полагают: если подвернутся выгодные условия, то необходимо выбрать деньги. Но некоторым удается сделать шаг назад в последнюю минуту благодаря озарению. Так произошло с Гэри Эриксоном, когда он собирался продать за 120 миллионов долларов свою компанию Clif Bar, производящую энергетические батончики, с доходами 39 миллионов долларов в год.
Это было апрельским утром 2000 года, когда сделка была практически заключена: бумаги готовы к подписанию, а представители покупателя ждали. Эриксон вдруг почувствовал себя несчастным. У него затряслись руки и перехватило дыхание. До тех пор он был убежден, что продажа — единственный вариант. Два его крупнейших конкурента незадолго до этого были куплены компаниями Nestlé и Kraft. Его ужасала перспектива соперничать напрямую с этими гигантами. Но в то утро Эриксон даже заплакал: его пронзило чувство вины за поступок, который он собирался совершить. И тут ему пришло в голову: сделка еще не заключена, ничего не подписано! Он еще может выйти из игры!
Гэри Эриксон, — источник.
Тогда это казалось или потрясающе мужественным, или крайне авантюрным поступком. Эриксон отказывался от целого состояния и хотел, чтобы Clif Bar осталась независимой, относительно небольшой частной компанией на рынке, где властвуют огромные конгломераты, намеренные с ней разделаться. Но Clif Bar выжила и более того — достигла процветания.
Даешь страсть!
Как у великого композитора должна быть страсть к музыке, превосходная пивоварня зиждется на страсти к пивоварению, замечательная компания по производству спецэффектов — на страсти к компьютерной графике, а выдающийся производитель продуктов для регулирования крутящего момента — на страсти к решению технических задач, связанных с ним. Но как результатом сочинения музыки становится симфония, любой превосходный продукт — конечный результат определенного творческого процесса, и его творец должен любить сам процесс так же сильно, как и конечный результат.
Традиционное управление может быть проявлением рационализма, а предпринимательское требует «души художника». Для тех, кто им занимается, сама компания — произведение искусства. Пусть предприниматели прибегают к нестандартному взгляду, а не к художественному вдохновению, но между этими двумя понятиями часто трудно найти различия.
Оба они — важнейшие компоненты творческого процесса, а именно он нужен, чтобы произвести нечто превосходное и уникальное — будь то симфония, ресторан или компания по хранению документов.
Основа магии
Уже накопились библиотеки книг, горы статей и многие часы видео- и аудиозаписей на тему мотивации персонала. Но если вам нужны примеры компаний, которые раскусили этот орешек, вы не найдете ничего лучше небольших гигантов.
Действительно, отношения между сотрудниками и компанией — основа магии, которая от них исходит. Второе невозможно без первого. Если большинство сотрудников не любят своего работодателя, если они не чувствуют, что их ценят и поддерживают, что им благодарны и дают свободу действий, если они не видят в будущем богатые возможности для обучения и роста — иными словами, не любят свою работу, коллег и перспективы, — то о магии не может идти и речи.
Способность создавать такие тесные отношения явно как-то связана с размерами компании. За несколькими примечательными исключениями, в основном количество сотрудников обратно пропорционально силе их эмоциональной связи с организацией.
Просвещенное гостеприимство
Некоторые небольшие компании налаживают исключительно тесные отношения с клиентами. Руководители сами берут на себя инициативу; они открыты для контактов, искренне заботятся о людях и твердо настроены сохранять человеческий элемент в бизнесе. Зачастую именно это приводит их к успеху. Но главное, чтобы все было искренне.
Владелец четырех ресторанов Дэнни Мейер говорит: «Я понял, что у меня есть сильная, граничащая с неврозом потребность видеть, как люди проводят время в свое удовольствие». «Просвещенное гостеприимство» — так Мейер называет свой способ общаться с клиентами. Без способности сопереживать и вызывать у клиентов ощущение, что вы на их стороне, ничего не выйдет. И это относится не только к ресторанному бизнесу.
Вот несколько примеров просвещенного гостеприимства в ресторане. Официант, который видит, что клиенты никак не могут сделать выбор между двумя десертами, и приносит второй бесплатно. Менеджер, который предлагает передать клиентке забытую ей сумочку курьером, а не просто хранить ее, пока она сама за ней не зайдет. Или метрдотель, который ставит розу на столик № 27 для супругов Найтли, зная, что они всегда заказывают этот столик на юбилей свадьбы.
Тесные отношения
У большинства маленьких, но успешных компаний, необычайно тесные отношения с регионом, где они ведут бизнес. Это симбиоз, и жизнеспособность этих связей — часть магии небольших фирм. У собственников и сотрудников есть обостренное осознание того, кто они, где им место и какое они имеют значение для своих соседей, друзей и остальных людей, с которыми контактируют. Каким-то таинственным образом все это создает энергетику в компании.
Это видно на примере Anchor Brewing: компания настолько сплелась с культурой и историей Сан-Франциско, что стала практически отдельной достопримечательностью. Согласно сайту компании, ее история началась, когда в эпоху «золотой лихорадки» на западном побережье начали осваивать пивоварение.
Как и Сан-Франциско, пивоварня пережила всяческие катастрофы: землетрясения, пожары, войну, сухой закон, финансовый крах. И когда пивоварне стало тесновато в прежнем здании, Фриц Мейтег, владелец компании, решил переехать в помещение бывшей кофейни. Он говорит, что ему даже не пришло в голову искать место в пригороде, где все гораздо дешевле. А отъезд из Сан-Франциско стал бы предательством.
Сегодня компания может быть маленькой, но великой. Многие бизнесмены берут этот принцип на вооружение и продолжают наслаждаться своим делом, сознательно отказываясь от роста или сокращая масштаб деятельности. Расскажите об этом тем, кто уверяет вас, что хорошая компания должна увеличивать свою выручку и прибыль каждый год.
По материалам книги «Великие, а не большие».
