Многим из нас приходилось работать с кем-то, кто оказывал слишком сильное влияние на наше эмоциональное благополучие.
Чтобы справиться с этим, мы прибегали к разным тактикам: плакались в жилетку друзьям, старались избегать всяких внерабочих мероприятий, рассказывали коллегам об этом ужасном человеке.
«К счастью, без таких мер можно обойтись», — уверена Тесса Уэст, профессор психологии Нью-Йоркского университета. В книге «Токсичные коллеги» она подробно описывает семь типов токсичных сотрудников и предлагает проверенные на практике приемы, с помощью которых можно успешно взаимодействовать с каждым из них.
Выбрали рекомендации о том, как работать под руководством микроменеджеров.
Кто такие микроменеджеры
Из всех токсичных сотрудников микроменеджеры — самый распространенный вид. Около 79% всех работающих на каком-то этапе своей карьеры становились их жертвами.
Микроменеджеры отличаются нетерпеливостью, они не уважают ни ваше личное пространство, ни ваше время. Некоторые ведут себя так, потому что прежде занимали вашу позицию и, хотя их повысили, все никак не могут расстаться с прежними привычками.
Другие же полагают — и полагают неверно, — что чем больше контролируешь подчиненных, тем лучше результат.
Микроменеджмент влияет на ваше каждодневное существование, а вдобавок пренебрежение основными обязанностями сказывается на всей вашей карьере.
Время не безгранично, и, тратя его на микроменеджмент, такие начальники пренебрегают важными вещами — обучением сотрудников общению, планированию будущего и принятию быстрых, но точных решений.
Поведение, которого стоит остерегаться
Поручая важную работу, они никогда не дают на нее разумного времени. Все срочно, все должно быть готово сию секунду.
Большие проекты (вроде подробного пересмотра предложений и бюджетов) и проекты незначительные (вроде изменения цветовой гаммы на прощальной вечеринке босса) для них одинаково важны.
Стоит вам приноровиться к жизни рядом с микроменеджерами, как они куда-то исчезают. У них не хватает мощности, чтобы дергать сразу несколько человек, поэтому они переключаются с жертвы на жертву.
Но в актах исчезновения тоже ничего хорошего нет: в эти периоды вопросы, без которых вы не можете двигаться дальше, остаются без ответов. Если на вашу долю выпала важная работа — пусть небольшая, но значимая часть крупного проекта, — вы об этом никогда не узнаете.
Вы уже несколько недель работаете над определенной частью бюджета, но понятия не имеете, на что пойдут эти деньги? Вам поручено сделать десять слайдов для презентации, которая, судя по всему, будет состоять из сотни? В принципе, это нормально, но, работая под руководством микроменеджера, невозможно разобраться, ради чего вы все это делаете.
Почему они так поступают?
Причины микроменеджмента такие же разные, как и сами менеджеры, но все же есть несколько общих моментов, понимание которых поможет вам с ними справляться.
Слишком много уровней отчетности
Быстрое и качественное принятие решений более характерно для организаций, где уровней отчетности немного, — то есть там, где сотрудникам надо проходить только через одного человека, а не через двух-трех, чтобы получить одобрение.
Если же уровней много, то менеджерам и заняться особенно нечем, вот они и бросаются в микроменеджмент. Особенно если микроменеджер — человек добросовестный (или помешанный на контроле): для него уж лучше такое занятие, чем вообще никакого.
Они убеждены, что чем больше контролируешь, тем лучше результат
Ложное убеждение, что более пристальный контроль ведет к улучшению качества, характерно для многих. Если вы висите над человеком, вы вынуждаете его работать усерднее или лучше. Так поступают менеджеры на сборочных конвейерах. Микроменеджеры — твердые сторонники этой теории, которую ученые называют верой в эффект надзора.
Проблема с микроменеджерами состоит в том, что они применяют эту логику ко всему. Каждый продукт — даже самый малый и незначительный — под их пристальным наблюдением непременно станет лучше.
Они плохо подготовлены к своей роли
Большинство руководителей становятся таковыми потому, что хорошо проявили себя на прежнем месте, а вовсе не потому, что умеют управлять.
И поскольку они этому искусству по-настоящему не учились, они обращаются к опыту успешных лидеров.
Мы думаем, что микроменеджмент — показатель преданности делу. Возможно, однако это преданность в ущерб эффективности.
Решения, приносящие максимальную прибыль, отличаются как качеством, так и быстротой их принятия. Хорошие менеджеры способны одновременно и на то и на другое, но, увы, такое умение встречается редко.
Ими движет страх
Вряд ли вам удастся отыскать бесстрашного микроменеджера. Большинство из них до смерти боятся потерять власть и статус.
Одни боятся всего, потому что это новая для них работа, другие опасаются конкурентов. Третьи пугаются провала, потому что с прежней работой они справлялись прекрасно (скорее всего, именно поэтому их и произвели в руководители).
Есть микроменеджеры, которые страшно боятся ошибок — либо потому, что сами тяготеют к перфекционизму, либо потому, что в их рабочей среде процветает культура перфекционизма.
Такие менеджеры считают, что лучший способ предотвратить ошибки — лично следить за тем, чтобы каждый из сотрудников педантично выполнял свои обязанности.
Самое печальное, что при таком подходе — стараясь не наделать мелких ошибок — они совершают ошибки большие: пренебрегают людьми (и проектами). А ведь и то и другое — самое важное в любой работе.
Как вести разговор с боссом
Совет № 1: с чего не стоит начинать разговор с микроменеджером
Вам наверняка советовали, начиная разговор, не ходить вокруг да около: мол, честность — лучшая политика, даже если правда ранит.
Мэтт так и сделал. Заявил Карен, что она своим непрестанным вниманием просто его душит. И, по всем правилам, предложил решение — появляться у него один раз в день вместо пяти и давать ему вместо трех минут хотя бы три часа на написание очередной заметки.
Карен в ответ прорычала, что знает, как делать свою работу, а вот если бы он хорошо делал свою, ей бы не пришлось так тщательно его контролировать. На этом разговор был закончен.
Взаимодействие Карен и Мэтта — типичный пример того, что Джон Готтман называет «четырьмя всадниками апокалипсиса», предвещающими нездоровое развитие конфликта: здесь имели место и критика, и защитная позиция, и презрение (неуважение), и выстраивание стен вместо сближения.
Карен ответила Мэтту презрением — она в гневе усомнилась в его логике и высмеяла его. В целях самозащиты она стала обвинять Мэтта. Расстроенный тем, как Карен ответила на его критику, Мэтт отгородился от нее — закрылся у себя в офисе.
Совет № 2: темой разговора должны быть большие цели
Спросите у босса, может ли он поговорить с вами о крупных целях. Чтобы обезоружить начальника, попробуйте начать с таких вопросов: «Мне бы хотелось лучше понимать, какую роль играет моя работа в общей картине нашей организации. Над чем важным вы работаете и каким образом моя работа помогает этому важному делу?»
Поскольку микроменеджеры целиком сосредоточены на текущем моменте, они часто забывают отступать на шаг, окидывать взором картину в целом и напоминать людям, почему их работа важна.
И, как и большинству из нас, им свойственна предвзятость прозрачности: они полагают, что люди, которые на них работают, знают что-то, что им самим неведомо.
Если вы когда-либо работали с руководителем, который говорит вам: «Сделайте, как надо», но не говорит, как именно надо, знайте — вы пали жертвой такой предвзятости.
Совет № 3: определите взаимно согласованные ожидания
Определив, каким образом ваша работа помогает всей команде добиться больших целей, можете переходить к разговору об ожиданиях. «Каковы, на ваш взгляд, мои большие задачи и в чем состоит моя мелкая каждодневная работа?»
Совет № 4: вступая в конфронтацию, избегайте обобщений
Придумайте план, как после сверки целей вам с вашим микроменеджером развивать отношения дальше. Но поскольку микроменеджмент выстраивает препятствия на любом пути, придется сначала поговорить о самых серьезных из них.
Говоря боссу о его поведении, не следует заявлять: «Вы слишком властный и недоверчивый человек». Вместо этого ведите речь о конкретных поступках начальника и о том, какие чувства они у вас вызывают.
Затем напомните боссу не о том, чего он не должен делать, а о том, в чем он хорош. («Но я действительно ценю ваше внимание ко всем подробностям того, что я пишу», — короче, соорудите любой подходящий комплимент.)
Совет № 5: предусмотрите регулярные проверки
Нам совсем не хочется проводить еще больше времени с микроменеджером. Но над всеми взаимоотношениями приходится работать.
Достигли ли мы наших целей на неделю, на месяц? Если нет, то что нам мешает? Неужели все снова портит микроменеджмент? Если это так, то стоит на ранней стадии пресечь соскальзывание в старую модель взаимоотношений с боссом.
Совет № 6: четко оговорите посвященное работе время
Понятие проведенного на работе времени в последние годы очень сильно изменилось. Люди хотят иметь возможность работать откуда угодно и в любое время.
Гибкий рабочий график — это замечательно, только если за спиной не маячит микроменеджер.
Если вы работаете из дома или находитесь в другом часовом поясе по отношению к вашему руководителю, обговорите ваши рабочие часы и зафиксируйте это соглашение.
Для начала разработайте план еженедельных или ежемесячных встреч во время, удобное для всех. Далее, четко обговорите время, в которое вы будете отвечать на электронные сообщения.
Микроменеджеры частенько склонны «забывать» о таких незначительных деталях, как часовые пояса, так что подобные соглашения помогут избежать конфликтов в будущем.
Микроменеджеры — одни из самых недопонятых офисных злодеев. Большинство полагает, что они созданы специально, чтобы портить нам жизнь. Как ни странно, но лучший способ справиться с микроменеджером — говорить с ним в открытую, и говорить больше, а не меньше.
Когда вы найдете способ построить взаимоотношения, вы не только освободитесь от мелочной опеки, но и подарите своему руководителю несколько часов жизни.
По материалам книги «Токсичные коллеги»
Обложка: unsplash
