В обычной жизни многие из нас предпочитают комфорт убеждений неудобству сомнений. Мы избегаем конфликтов и окружаем себя людьми, которые с нами согласны. Но тем самым лишаем себя возможности открывать новое, преодолевать стереотипы, менять устаревшие взгляды. Книга «Подумайте еще раз» рассказывает о том, как научиться переосмыслению. Выбрали несколько мыслей из нее.
Мы не любим, когда ставят под сомнение наши убеждения
В классической статье социолог Мюррей Дэвис утверждает, что выживают не правдивые идеи, а интересные. А интересными их делает то, что они вступают в противоречие с не самыми устойчивыми убеждениями. Вы знали, что Луна могла сформироваться внутри расплавленной Земли из магмы? Что бивень нарвала — на самом деле зуб?
Обычно мы рады возможности пересмотреть идею или представление, которые не имеют для нас большого значения. Сначала мы удивляемся («Правда, что ли?»), потом проявляем интерес («Расскажи поподробнее!») и восхищение («Ничего себе!»). Но, когда ставят под сомнение основополагающие убеждения, мы отгораживаемся от новой информации и встречаем ее без всякого любопытства. У нас в голове как будто живет миниатюрный диктатор, контролирующий поступление фактов в мозг. Психологи называют его тоталитарным эго, и его задача — не допустить угрозы существующему мировоззрению.
Вот что еще любопытно: чем выше коэффициент интеллекта, тем больше вероятность следовать стереотипам, поскольку в таком случае человек быстро распознает закономерности и цепляется за них. В недавнем эксперименте выяснилось, что чем человек умнее, тем сложнее ему менять свои убеждения. Гениально мыслить еще не значит уметь переосмысливать.
И часто путаем уверенность с компетентностью
В одном исследовании участники, набравшие самые низкие баллы за эмоциональный интеллект, не только переоценивали свои навыки, но и оспаривали результаты, называя их неточными и не соответствующими действительности. И они же в меньшей степени стремились к обучению и самосовершенствованию.
Все мы чего-то не умеем и чаще всего это осознаем. Но иногда мы переоцениваем желаемые навыки, например способность распознавать эмоции собеседника или непринужденно вести разговор. Чрезмерная уверенность берет начало на стадии перехода от новичка к любителю. Опасность таится в ограниченности знаний. У нас недостаточно информации о многих сферах жизни, чтобы усомниться в своих воззрениях или убедиться в неведении. Мы знаем ровно столько, чтобы с уверенностью раздавать советы и оценки, и не понимаем, что вознеслись прямиком на вершину горы Глупости, да так на ней и остались.
Не путайте уверенность с компетентностью. Помните об эффекте Даннинга — Крюгера: высокое мнение о себе, как правило, необоснованно и мешает саморазвитию. Чтобы избежать завышенного мнения о своих знаниях в определенной теме, думайте о том, как вы объяснили бы ее человеку несведущему.
Иногда мы попадаем в ловушку преждевременной идентичности
Мы привязываемся к своим жизненным планам. Выбрав один, делаем его частью себя и наращиваем обязательства. Из любви к чтению люди идут в писатели, а потом выясняют, что не имеют к этому склонности. Пытаясь сделать приятное семье, выбирают ту профессию, которую желали для них родители, а свою мечту забрасывают. Разводятся из-за нежелания заводить детей, а через много лет осознают, что хотят быть родителями.
Осознав неправильность выбора, многие считают, что уже слишком поздно что-то менять. Слишком много вложено, чтобы все бросить, жаль зарплату, статус, навыки и потраченное время.
Но, возможно, лучше потерять два прошедших года, чем следующие двадцать лет? По сути, преждевременная идентичность, как пластырь, залепляет кризис истинной идентичности, но не исцеляет.
Бывает, что цикл самонадеянности захватывает нас
Иногда мы попадаем в цикл самонадеянности. Сначала ошибочное мнение встраивается в информационный пузырь, из-за чего мы воспринимаем только те данные, которые его подтверждают. Это вызывает гордость. Затем убеждения запираются в эхо-камерах, и мы слышим только тех, кто нам вторит, одобряет и поддерживает. Возведенная таким образом крепость может казаться неприступной.
Своей самонадеянностью мы сами себя заключаем в тюрьму. Чтобы избежать этого, надо не медленнее думать, а быстрее переосмысливать. Начинается все с интеллектуальной скромности — признания того, что мы чего-то не знаем. У каждого из нас наберется длинный список тем, в которых мы несведущи. Вот что называет автор: искусство, финансовые рынки, мода, химия, кулинария, отчего британский акцент в песнях звучит как американский и почему невозможно пощекотать самого себя. Признав свою неосведомленность, мы открываем двери сомнению. Не доверяя имеющейся информации, мы начинаем искать дополнительную. Поиск приводит к новым открытиям, которые подпитывают скромность, демонстрируя, как много нам еще предстоит узнать. Знание — сила, а признание неведения — мудрость.
Мы любим привычные методы, но они не всегда хороши
В 1986 году космический шаттл «Челленджер» взорвался в результате катастрофически поверхностного анализа надежности уплотнительных колец. Требовалось отложить запуск, но в НАСА положились на данные о том, что в предыдущих миссиях с кольцами не было проблем. В день запуска было необычно холодно, уплотнительное кольцо сорвалось с ускорителя, и струя газа из него прожгла топливный бак. Погибли семь членов экипажа. В 2003 году космический шаттл «Колумбия» распался на части при похожих обстоятельствах. После запуска команда на Земле заметила, что с корабля сыплется теплоизоляция, но большинство сошлись на том, что здесь нет ничего страшного — такое уже случались, и никаких плохих последствий не было. Тему закрыли и перешли к обсуждению возможных изменений для сокращения подготовки к полету следующей миссии. Но потеря теплозащитного слоя оказалась критической, один из его кусков пробил левое крыло, и через отверстие внутрь проникли горячие газы, что и привело к взрыву. Погибли еще семь астронавтов
В культуре производительности люди склонны привязываться к привычным методам. Плохо, что однажды признанные оптимальными методы впоследствии больше не меняются. Все нахваливают их преимущества, никто не видит в них недостатков, и никого не интересует, не пора ли их усовершенствовать.
Вот совет: отбросьте наработанные методы. Попробуйте найти слабые места в привычном решении. Используйте ответственность за процесс и всегда стремитесь к лучшему.
Зато конфликты и споры могут помочь нам
Возможно, вы привыкли сглаживать углы, избегать разбирательств и неудобных людей. Но чтобы запустить цикл переосмысления, нужны и конфликты, и спорщики.
Вот пример. В 2000 году Pixar была на пике славы. С помощью компьютеров сотрудники переосмыслили мультипликацию в своем первом блокбастере «История игрушек» и выдали два свежих хита. Однако основатели студии не собирались почивать на лаврах. Чтобы успех не превратился в рутину, они пригласили режиссера Брэда Бёрда. Он только что выпустил дебютный фильм, одобренный критиками, но провалившийся в прокате, и жаждал взяться за что-нибудь масштабное и смелое. Когда Бёрд изложил свою концепцию, технический директор Pixar отверг его предложение со словами, что на его воплощение понадобится десяток лет и 500 миллионов долларов.
Брэд не собирался сдаваться. Он собрал отщепенцев студии, которых считали недовольными всем и вся вечными спорщиками. Кто-то называл их «паршивыми овцами», а кто-то — «пиратами». Брэд предупредил их, что в проект никто не верит. Через четыре года его команда не только выпустила самый сложный фильм Pixar, но и снизила стоимость производства в минуту. «Суперсемейка» принесла компании доход в 631 миллион долларов от международных показов и получила «Оскара» за лучший полнометражный мультфильм.
Обратите внимание на то, чего Брэд не делал. Он не искал уступчивых. Да, из них получается отличная группа поддержки, они всегда похвалят и подбодрят. Однако для переосмысления нужны совсем другие люди, которые ничто не примут на веру, укажут на слепые пятна и помогут исправить недостатки. Они запустят цикл переосмысления, заставляя окружающих быть скромнее, сомневаться в своем мнении и искать новую информацию.
По материалам книги «Подумайте еще раз»
Обложка поста — pexels.com
