2009 год. Amazon, крупнейший в мире многопрофильный интернет-магазин, покупает специализированного on-line торговца обувью, Zappos, за 1,2 млрд. долларов.
Настоящая сенсация, вызвавшая огромную волну статей, интервью и аналитических обзоров в ведущих мировых бизнес-СМИ!
Всех интересовало, что именно купил Джефф Безос, вложив деньги в компанию, выросшую усилиями молодого предпринимателя Тони Шей из стартапа? Стоила ли того дорогостоящая даже по меркам Amazon покупка?
На эти же вопросы пытались найти ответ и в России. Лучше всех, на наш взгляд, это далось Татьяне Максимовой из Slon.ru. С удовольствием делимся с Вами авторским обзором знакового события:
“Amazon.com покупает Zappos.com. Гипермаркет покупает обувной магазин. Новость весьма неожиданная, учитывая, что Amazon продает обувь и на основном сайте, и в дочернем интернет-магазине Endless.com. Однако именно то, что интернет-гигант так и не смог на этом рынке достичь поставленных целей, называют в качестве основной причины покупки самого знаменитого обувного интернет-магазина мира.
Интересны условия покупки. Более 100 акционеров и инвесторов Zappos обменяют свои доли на акции Amazon. В результате Amazon станет владельцем 100% акций компании. А бывшие владельцы Zappos получат 10 млн. обыкновенных акций Amazon. Данный пакет Amazon стоил около 807 миллионов долларов на момент объявления сделки, но за сутки стоимость его возросла до 888 миллионов. Также сделка подразумевает выплату 40 миллионов наличными и акциями сотрудникам Zappos. Обещают, что обувной ритейл продолжит свое развитие как независимый бренд, а его топ-менеджмент останется работать в компании. Все здесь поражает воображение: и то, что крупнейший интернет-ритейлер согласился обменять свои акции на акции независимого интернет-магазина, и сумасшедший взлет котировок самого интернет-гиганта как реакция рынка на известие о таком «узкоспециализированном» приобретении. Но ведь это Zappos, всеобщий любимчик…
Zappos.com служит ориентиром для многих интернет-магазинов, на его технологии оглядываются и удивляются. Магазин рос благодаря маркетингу отношений, вкладывался в лояльность своих клиентов и получал неплохую отдачу: большинство клиентов возвращалось за покупкой вновь. «Наш главный приоритет – Ваше полное удовлетворение», – заявляет магазин первой строчкой на страничке, разъясняющей условия работы магазины. Для того чтобы клиент остался доволен, магазин предоставляет бесплатную доставку и принимает назад обувь, которая не понравилась клиенту, в течение 365 дней с момента покупки. Причем пересылку этой пары также оплачивает Zappos. Кстати, сформировал он свою клиентскую политику, тщательно анализируя отзывы клиентов. По отзывам и были выбраны критерии лучшего сервиса для этого бизнеса: простота выбора модели, быстрая и надежная доставка и возможность возврата обуви. Впрочем, такой альтруизм не мешает компании иметь годовую выручку в 1 миллиард долларов и прибыль до уплаты налогов в 35% от выручки, даже несмотря на то, что покупатели возвращают каждую четвертую пару. Наценка позволяет вести такую политику.
Zappos – любимый пример не только специалистов по сервису и ублажению клиентов, он пользуется уважением и у специалистов по корпоративной культуре и мотивации. Например, ежегодно компания публикует «Culture Book», в которой сотрудники описывают, что культура компании значит для них. Все сотрудники, которые начинают работу в компании, неважно на какой должности, обязаны пройти четырехнедельный учебный курс, который включает в себя, по меньшей мере, 2 недели работы «на телефоне» в call-центре компании, а также, помимо изучения процессов, необходимых для выполнения своей непосредственной работы, изучение стратегии компании и ее корпоративной культуры. Через неделю после начала обучения новому сотруднику предлагают выплату 2000 долларов (плюс уже полагающаяся зарплата) за то, чтобы он покинул компанию немедленно. Деньги берут менее 3%. Причем изначально размер таких отступных был 100$, вскоре он вырос до 500, потом до 1000 долларов. Несмотря на то, что эта практика компании широко известна, следовать ей другие компании не решаются. А ведь компания не только не скрывает, как ей удается добиться такой лояльности, но и всячески пропагандирует свои методы. Достаточно посмотреть несколько роликов с канала компании на YouTube, чтобы проникнуться ее корпоративными ценностями. Нет, честно, этот канал обязателен для просмотра HR-ами всех уровней. Посмотрите, как люди отмечают Halloween или устраивают конкурс инсталляций на 10-летие компании. Офис этой успешной компании с миллиардной выручкой – скопище разноцветных шариков и сотрудников, приходящих на работу в шортах и футболках.
Компания стремится услышать «Вау!» из уст своих покупателей, поставщиков, работников и инвесторов. И декларирует, что «Вау!» со стороны покупателей должно относиться к сервису компании и опыту покупки, а не к скидкам и промо-акциям, которых в избытке и у других интернет-продавцов. Компании удается добиться любви и лояльности всех: и клиентов, и сотрудников, и поставщиков. Поставщикам они предоставляют доступ к информации, какие модели продаются и с какой прибылью. «Я могу видеть мой бизнес с их точки зрения», – говорит журналисту «Business Week» менеджер компании Clarks, объясняя, почему производителям нравится работать с Zappos.
Что интересно. Последние покупки Amazon были связаны с его изначальной специализацией. Компания в прошлом году купила ритейла Audible, торгующего аудиокнигами, сайт, специализирующийся на редких книгах, AbeBooks и социальную сеть для книголюбов Shelfari. И вроде присматривалась к видеопрокатной компании Netflix. В данном же случае речь идет о совершенно другой области – обуви. Причем, за компанию Amazon отдает собственные акции. Причем, Amazon уже торгует обувью через 2 собственных канала. Очевидно, что обувной рынок видится компании весьма перспективным для интернет-торговли. И, возможно, менее рисковым, чем книги и видео, где постоянно происходят перипетии с авторскими правами (свежий пример – история на прошлой неделе с книгами Оруэлла), где носители информации сменяют один другого, где контент доступен в Интернете бесплатно.
Другое дело – рынок обуви. Обувь покупают все и всегда. В начале славных дел казалось, что одежду и обувь не будут покупать в интернете так же резво, как книги и видео. Думали, что от примерки люди отказаться не смогут. Смогли. Интернет-шоппинг позволяет экономить, быстро находить вещь нужного размера и цвета и получать ее на следующий же день. А если пара не подойдет, – можно надуть губки и отослать обратно. Причем, размер обуви с возрастом практически не меняется, в отличие от размера одежды. И покупая обувь любимой марки через Интернет, можно быть уверенным, что она не будет тесна или велика. Для Amazon важно и то, что пара обуви стоит на сайте в среднем 100 долларов, это обеспечивает больший средний чек, чем в книжном Интернет-магазине. На момент основания Zappos, обувной рынок США имел оборот 40 миллиардов долларов в год, причем 2 миллиарда продавалось по почтовым каталогам. Именно это «причем» и заставило поверить в компанию инвесторов. И они не прогадали. Представляете, раньше по всем каталогам продавалось на 2 миллиарда, а теперь один Zappos продает на половину этой суммы!
В видео, выложенном на Youtube, Джефф Безос, основатель и CEO Amazon.com, не скрывает своего «Вау!» от предвкушения покупки. Он говорит «Zappos имеет уникальную корпоративную культуру. Я видел много компаний, но я никогда не видел компаний с такой культурой, как у Zappos. И я думаю, что такая уникальная культура представляет собой весьма значительный актив».
Книги про безупречный сервис – в числе обязательного чтива для маркетологов и топ-менеджеров, примеры клиенто-ориентированных компаний – обязательны для изучении в бизнес-школах. Но как же трудно самим пойти на смелые шаги! Делая инвестиции в рекламу, мы планируем отклик, составляем пессимистичные и оптимистичные прогнозы, мы примерно представляем, как это сработает. Инвестиции в сервис страшат нас. Страшно, что клиенты этого не заметят. Страшно, что не оценят. Страшно, что никому об этом не расскажут. Страшно, что это обойдется нам жутко дорого и ничего не принесет взамен.
8 марта 2005 года в интервью «Financial Times» CEO компании Zappos Тони Шей сказал «Amazon.com is the low-price leader: we want to be the service leader». Прошло 4 года и «лидер по цене» признал свое поражение на обувном рынке перед «лидером по уровню сервиса». Компания, в которую инвестировано несколько десятков миллионов долларов за 10 лет существования, продана почти за миллиард. Эти деньги заплачены за ее активы – безупречный сервис, корпоративную культуру и преданных клиентов. По-моему, неплохой аргумент для того, чтобы инвестировать в качество обслуживания?”
