Принятие решений интересно тем, что варианты действий взаимоисключающие, а результаты неопределенные. Если варианты не взаимоисключающие, вы просто делаете и то и другое — решение не требуется. А если результат вполне определен, вы просто делаете то, что очевидно лучше. И снова решение не требуется. Хотя эти наблюдения могут показаться тривиальными, они устанавливают различие между процессом принятия решения и его результатом.
Читайте о нюансах принятия решений — материал из книги «MBA за 12 недель».
Бросим кости?
Предположим, вам предложили такую игру в кости.
— Вы предсказываете, какой из двух взаимоисключающих исходов выпадет при бросании двух шестигранных костей:
• Прогноз № 1: сумма выпавших значений на двух костях будет между 2 и 8.
• Прогноз № 2: сумма выпавших значений на двух костях будет между 9 и 12.
— Бросьте кости и сложите результаты (общее число может варьироваться от 2 до 12). — Если выбранное вами предсказание сбудется, вам заплатят 1 доллар. В противном случае вы заплатите 1 доллар.
При игре на обычных костях лучше выбрать прогноз № 1 — сумма от 2 до 8 выпадает чаще. Теперь предположим, что вы выбрали прогноз № 1, но выпала комбинация 10. Вы проиграли и должны 1 доллар. Это не назовешь предпочтительным исходом. Но разве ваш выбор был неправильным? Изменили бы вы его, если бы играли снова? В свете имеющейся информации — наверняка нет.
Однако можно добавить еще один шаг в процесс принятия решения и сначала попросить внимательно рассмотреть кости. И если почему-то окажется, что на всех шести гранях одной костяшки нанесена шестерка, ваш выбор стал бы иным. Если вы вините себя за поражение в первой игре, то не из-за своего выбора. Дело в предположениях, исходя из которых вы строили игру. И наоборот: если кости окажутся честными, в этой игре не будет интересного решения. Тогда важно не то, какую ставку вы сделаете, а то, как убедить играть с вами в эту игру как можно чаще.
Давайте усложним задачу еще на один шаг: предположим, мы согласились показать вам игральные кости перед броском, но взяли с вас 0,05 доллара за каждую показанную грань. Сколько показов вы бы оплатили, прежде чем сделать окончательный выбор?
История об осле
Моделирование решений в терминах результатов и вероятностей — чрезвычайно важный аспект принятия решений. Но сбор данных для такого моделирования — это расходование времени, сил и денег, которое необходимо учитывать при принятии решения.
Есть старая история об осле, который умирает от голода, стоя между двумя одинаково привлекательными охапками сена. Животное застряло в петле принятия решений, потому что не нашло рациональной причины предпочесть один стог сена другому. Это тот самый абсурдный крайний случай, который любят философы, но он иллюстрирует важный момент. В реальном мире у ослов, как и у людей, есть внутренние механизмы принятия решений, которые функционируют лишь до момента, пока затраты на их функционирование не превысят преимущества любой доступной альтернативы.
Правильное принятие решений — это процесс, который выявляет ложные предположения, чаще всего дает хорошие результаты и затраты на него не превышают выгоды от любого из предложенных вариантов.
Предрасположенность к действию
Столкнувшись с проблемой, мы любим погружаться в ее решение с головой. Нам нравится вникать в суть, находить решение и приступать к его реализации. Психологи говорят о предрасположенности к действию. Мы просто не можем сидеть на месте, когда есть проблема, которую нужно решить, даже если ничего не делать — вполне вероятное и, возможно, лучшее решение.
Независимо от того, является ли предрасположенность к действию сильной стороной или уязвимостью (в действительности и то и другое), давайте примем как данность, что мы индивидуально предрасположены к действию. Более того, человек, который стремится стать руководителем, или уже получил повышение по службе, или решил открыть свой бизнес, вероятно, более склонен к действиям, чем среднестатистический обыватель. И все мы по опыту знаем, что, хотя предрасположенность к действию иногда доводит до неприятностей, своими достижениями мы обязаны тому, что сумели воспользоваться удобным моментом, а не просто проводили его взглядом.
Проще говоря, пять человек, работающих вместе, должны договориться о том, кто когда говорит и как объединить противоречивые мнения в едином курсе действий. Без этого предварительного соглашения (устава команды) групповая дискуссия будет не более чем интеллектуальной дракой. Чтобы сделать шаг назад и создать правила ведения дискуссии, мы должны преодолеть собственное предубеждение в отношении того, как относиться к рассматриваемому вопросу. Преодолеть эту предвзятость непросто. Содержание нашего решения обладает поистине соблазнительной притягательностью.
Эксперт по лидерству Ник Оболенски называет это ловушкой содержания. Суть принимаемого решения привлекает нас, как мотыльков пламя. Мы сосредоточиваемся на том, что будем решать, не задумываясь над тем, как это сделать. В конце концов, поделиться хорошими идеями и соображениями, привести убедительные аргументы — вот что приносит нам уважение. Говорить о процессах не так интересно. По крайней мере вначале они могут быть откровенно скучными.
Поразмышляйте о ловушке содержания
Вспомните собственный опыт взаимосвязей в любом коллективе, включая личные отношения.
Какие конфликты вы пытаетесь и не можете разрешить? Сколько времени потратили на споры о сути ваших разногласий? А сколько времени потрачено на разработку процесса, в ходе которого вы спорите и приходите к выводу?
Первый шаг к выходу из ловушки контента — признать ее.
