Чтобы понять, какова компания внутри иногда достаточно посмотреть на ее лидера. Настрой, образ и ощущение бизнеса очень часто являются продолжением личности первого лица. С Тони Шей и возглавляемой им Zappos.com, история которых легла в основу бестселлера “Доставка счастья” все именно так!
Давайте познакомимся с этим необычным человеком поближе. Наше знакомство, наверняка, прольет свет на то, почему Zappos является современным эталоном качества, Тони – одним из самых молодых бизнес-Гуру, а “Доставка счастья” – второй самой яркой книгой о бизнесе после “Rework” .
Представляем перевод статьи “Управление в стиле Zappos” от Макса Чафкина (Max Chafkin), журналиста Inc.com, опубликованный на сайте Shopolog.ru.
Статья очень большая, но, поверьте, она того стоит!
Как Тони Шей (Tony Hsieh) делает из Zappos.com джаггернаут электронной коммерции с помощью инноваций, выдающегося качества обслуживания клиентов и искренне верящих в свое дело сотрудников.
«Что в жизни может сделать вас счастливее?» — спрашивает меня Тони.
В компании с нами — шесть молодых людей. Мы сидим в абсурдно шикарном заведении, которые бывают только в Лас-Вегасе. Называется оно Lavo, здесь недавно видели Пэрис Хилтон и Нэлли; это новейшее модное место в городе. В оформлении использована тема римских бань, так что помимо типичных атрибутов ночного клуба — пульсирующий бас, низкие столы, приглушенное освещение — внимание от разговора отвлекает пара полуголых девушек, пикантно разыгрывающих сцену купания, с мокрыми мочалками и под соответствующую музыку.
Это странная обстановка для интервью, особенно если на вопросы отвечает Тони Шей (Hsieh, фамилия Тони, читается как Shay, Шей). Он — задумчивый, спокойный человек, который не вписывается в такую картинку. Тони и выглядит так, как будто не замечает ничего вокруг себя. В таком поведении есть логика, ведь он управляет Zappos.com, который некоторые называют самым новаторским стартапом десятилетия. В 1999 году Шей помогал запустить интернет-магазин обуви Zappos, и с тех пор ассортимент компании значительно расширился; сегодня на Zappos.com продаются самые разнообразные товары. Валовой объем продаж в 2008 году составил 1 миллиард долларов, что на 20% больше, чем в 2007. Прибыль компания начала получать с 2006 года.
В то время, как большинство бизнес-лидеров экономит, Шей планирует по-крупному. В конце 2006 года он разработал аутсорсинговую программу, в рамках которой Zappos решала вопросы продаж, поддержки клиентов и доставки за другие компании. В декабре прошлого года Тони запустил образовательный сайт, где за 39,95 долларов в месяц пользователи получают возможность выспрашивать советы у топ-менеджеров Zappos.com. Шей утверждает, что в итоге Zappos выйдет за рамки ритейла и внедрится, например, в банковскую и гостиничную сферы — туда, где качество обслуживания клиентов имеет решающее значение. На конференции Web 2.0 прошлой осенью Тони заявил: «Я бы не исключал появления авиаперевозчика Zappos Airline, с самым высоким уровнем обслуживания клиентов».
Но прямо сейчас Шею не интересно говорить о таких вещах. Его все еще интересует вопрос счастья. «Насколько вы счастливы сейчас, по десятибалльной шкале?» — спрашивает он. При этом Тони отмечает, что себе он ставит восьмерку.
Секунду я думаю над этим, затем отвечаю: «Может, 7?».
Для Тони это не просто беседа ради беседы. «Я серьезно занялся наукой счастья», — говорит он. Шей не только спрашивает людей, что делает их счастливыми, но и читает литературу на эту тему. В особом почете — книга The Happiness Hypothesis Джонатана Хайдта (Jonathan Haidt). Хайдт оценивает величайшие религии и философские учения мира через призму социальных психологических экспериментов. Вывод, сделанный в The Happiness Hypothesis – мудрость древних и наука являются полезными инструментами в достижении удовлетворения. Тони работает над системой, которая сможет заменить как мудрость, так и науку. «Я пытаюсь разработать единую теорию счастья», — говорит он.
В отличие от величайших религий мира, Единая Теория Счастья Тони Шея не подразумевает завершенность. Согласно этой Теории, счастье достигается при уравновешивании четырех основных составляющих: осознаваемого прогресса, осознаваемого контроля, соотнесенности (совокупности связей и отношений) и связи с укрупненным видением (замыслом). Центральное место в жизни Тони занимает его компания, поэтому тестирование теории проводится на сотрудниках Zappos. «У меня есть несколько концептуальных систем, я просто выясняю, как лучше их комбинировать», — говорит Шей без тени иронии или улыбки. «Думаю, я близок к достижению хорошего результата».
Тони широко известен как один из крупнейших новаторов в области интернет-маркетинга. Сет Годин (Seth Godin), интернет-предприниматель и гуру маркетинга, проводит параллель между умением Шея использовать технологические достижения для связи с клиентами и способностью Beatles вдохновлять своих фанатов. Блог Search Engine Land назвал Zappos «примером для подражания в том, что касается использования интернета для связи с клиентами». Но профессионализм Тони воплощается не только в маркетинге. Склад Zappos оснащен 70-ю роботами, которые способны подготовить и отправить пару обуви всего за 8 минут. Поток хвалебных статей в специализированных изданиях для логистов не иссякает.
Однако Шея все это не особо радует. Его реальная забота — найти способы сделать сотрудников и клиентов Zappos счастливее. И дело не в том, что Тони — отличный парень (хотя таковым он и является). Просто Шей решил, что весь его бизнес вращается вокруг одной вещи: счастья. Все в Zappos служит этому. Другие бизнес-новаторы работают с программным кодом, микросхемами или молекулярными формулами. Тони предпочитает нечто более сложное и непостоянное: он работает с людьми как таковыми.
Такая сосредоточенность на счастье вызывает массу похвал. В рейтингах лучших рабочих мест Zappos традиционно занимает верхние строчки. При этом понимание идеальной работы на предприятии Шея отличается от понимания в других компаниях, уделяющих много внимания условиям труда. Например, зарплаты в Zappos часто ниже среднего: рядовой сотрудник получает чуть более 23 тысяч долларов в год. Расходы, связанные с лечением больничными, покрываются полностью, однако других преимуществ — типа дет. сада на территории, оплаты обучения, пенсионных планов — здесь нет. Бесплатное питание для сотрудников в Zappos – это тарелки с нарезкой в маленьком кафетерии. Вместо того, чтобы «покупать» лояльность работников, Шей создал корпоративную культуру, которая бросает вызов общепринятому пониманию этой самой лояльности.
Достижения Тони выглядят еще более значительными, если знать об истоках Zappos. Сегодня мысль продавать обувь в интернет-магазине покажется просто банальной. В 1999 году такая идея воспринималась как плод больного воображения. «Не было абсолютно никаких доказательств того, что предприятие заработает», — говорит Майкл Моритц (Michael Moritz, партнер в Sequoia Capital, человек, который поддерживал Yahoo, Google и, позднее, Zappos). Но когда Шей сделал из этой сумасшедшей идеи бизнес, его компания преобразилась. Сегодня отдаженные системы Zappos вызывают похвалы теоретиков, предпринимателей и, конечно, клиентов, которым не перестает нравиться бесплатная доставка и невероятно отзывчивая клиентская служба. Во многих компаниях разговоры о корпоративной культуре вызывают циничные замечания со стороны работников и провоцируют многочасовые заседания топ-менеджеров. Внешний блеск тускнеет. В Zappos же корпоративная культура целиком состоит из блеска. А Шей — тихий голос, неторопливость, стеснительность — стал бизнес-гуру, что при особенностях его натуры само по себе невероятно.
Впервые я встретил Тони Шея на конференции Inc. 500, во время коктейля (Zappos тогда заняла 23 позицию, выручка компании составила 135 миллионов долларов). Мы поговорили минут 10; помню, я поразился размаху его достижений, но еще большее впечатление на меня произвели странные манеры Шея.
Его трудно узнать, еще труднее понять, что он думает. Тони умен и благороден, но в приватной беседе он ведет себя настолько смирно, что его молчаливость можно принять за грубость. Говорит же он целыми абзацами, и звучат они так, как будто были продуманы заранее. Иногда Тони улыбается — как, например, сейчас, когда он рассказывает об умном подходе Zappos к управлению колл-центром. Но он не смеется над шутками, которые рассказывают другие, и редко шутит сам.
И в то же время, этот сдержанный человек руководит компанией, в которой условности отсутствуют совершенно. На собеседованиях наливают водку, в туалетах вывешены цветовые диаграммы мочи (якобы чтобы сотрудники следили за уровнем воды в организме), менеджеров поощряют за то, что они вместе со своими подчиненными отлынивают от работы. 1300 сотрудников Zappos говорят о месте своей работы с религиозной страстью. Словосочетание «ключевые ценности» может вызвать у них эмоциональный монолог, а к своему начальнику они относятся так, как будто он — рок-звезда или основатель культа.
Шей делает все возможное, чтобы соответствовать такой чокнутой, волной культуре. Каждый день он выдает поток шутливых сообщений в своем твиттере. Например, перед выступлением на одной из конференций он запостил следующее: «Пролил колу на левую штанину, потом полил водой правую, чтобы выглядело, как будто так и надо». Тони также стал известным оратором, много времени он проводит в разъездах. Свои речи он произносит без шпаргалок.
Но подобная открытость нетипична для Шея. Всю свою жизнь он был исключительно застенчивым. Встречи его выматывают (чтобы побороть свою стеснительность, Тони представляет что встреча — это собеседование с потенциальным сотрудником). Записи в твиттере Тони? Да, они кажутся чистой импровизацией, но на деле он минут 10 продумывает каждую из них перед публикацией. Шей водит своих сотрудников по ресторанам, но причина не в том, что ему нравится ночная жизнь. Просто он считает, что таким своим поведением он подает хороший пример. «Я хочу, чтобы в моей компании люди могли тусоваться вместе», — говорит Тони, — «и чтобы придя на следующий день на работу они не волновались о своем вчерашнем поведении». Большинство топ-менеджеров строят компании по своему образу и подобию. Шей, кажется, задал в своем бизнесе такие модели поведения, которым хотел бы следовать сам (хотя они и идут вразрез с его темпераментом).
Шей всегда был немного другим. Он вырос в калифорнийском городке Сан-Рафаэле (San Rafael). Способности Тони начали проявляться в пугающе раннем возрасте. В первом классе он самостоятельно научился программировать, играя с микрокомпьютером Radio Shack, который принес домой его отец (Ричард Шей, китаец по происхождению, инженер-химик, доктор наук, обладатель титула MBA, держатель 29 патентов). В следующем году Ричард истратил свою месячную зарплату на покупку IBM XT для своего сына. К третьему классу школы комната Тони была завалена распечатками кода BBS – электронной доски объявлений. Он поддерживал ее в течение нескольких лет, постоянно занимая телефон (доступ — через обычный модем) и озадачивая родителей. «Тони часами не выходил из своей комнаты», — говорит Ричард.
Свою первую компанию, LinkExchange, Шей основал вскоре после учебы в Гарварде, где он получил ученую степень по компьютерным наукам. LinkExchange позволял вебмастерам обмениваться рекламой. «Проект был создан просто для того, чтобы чем-то заниматься», — говорит Тони, — «но уже через неделю мы поняли, что смысла в нем гораздо больше». В течение 3 месяцев в созданной Шеем сети участвовало 20 тысяч сайтов. Он решил, что проект может приносить прямой доход от покупки/продажи рекламы. Хотя LinkExchange не приносил прибыли, идея в его основе была достаточно интересной, чтобы привлечь 3 миллиона долларов инвестиций отSequoia Capital (со стороны инвестора проектом занимался Майкл Моритц). К 1998 году стартап Тони Шея, прибыль которого уже составляла примерно 10 миллионов долларов, будет продан Microsoft за умопомрачительную сумму — 265 миллионов долларов. Тогда Тони было всего 24 года.
Но несмотря на успех, Шей был подавлен. «Проще всего объяснить это состояние можно тем, что я стал воспринимать работу именно как работу», — говорит он. Тони стал чувствовать, что нанятые им люди не были заинтересованы в долгосрочном успехе предприятия. «В Силиконовой Долине практикуется такой подход: “Я буду усердно работать четыре года, заработаю миллионы долларов и уйду на пенсию”», — отмечает Тони. Работа, которая раньше означала для него свободу, теперь стала рутинной обязанностью. Шей решил, что его следующая компания будет иметь другие ценности. Во главе угла он поставит долгосрочное развитие, а не погоню за быстрым заработком. Это будет место, куда ему и его сотрудникам захочется приходить каждый день.
Главный офис Zappos находится в городке Хендерсон (Henderson), штат Невада. Найти в этом помещении стол Тони достаточно сложно. Мало того, что он втиснут в ряд кубиклов где-то посередине. Это еще и самый маленький и захламленный стол из всех рабочих мест CEO, которые мне довелось видеть. На нем есть пачки писем, до которых не дошли руки, несколько закрытых бутылок с алкоголем, и порядочная коллекция книг по самосовершенствованию. Среди прочего, в этой коллекции — Mastering the Rockefeller Habits (Осваиваем привычки Рокфеллера), The Time Paradox: The New Psychology of Time That Will Change Your Life (Временной парадокс: новая психология времени, которая изменит вашу жизнь), и 14,000 Things to Be Happy About (14 тысяч вещей, которым стоит радоваться). Есть несколько научных трудов — используются Тони в его работе над теорией счастья, — кое-что о еде и вине, а также книга о марафонском беге, которым Шей недавно начал заниматься.
Тони постоянно работает над собой, стремится стать лучше. В частности, этим можно объяснить тот факт, что после продажи LinkExchange Шей не стал открывать новую компанию.
Вместо этого он начал 27 новых дел.
В 1999 году Тони и его гарвардский однокурсник Альфред Лин (Alfred Lin) основали Venture Frogs. Хотя структурно эта организация была венчурным фондом, амбиции ее были глобальнее. Шей и Лин арендовали офисные помещения (в том же здании, где были их квартиры) и отдали их стартапам, в которые они вкладывали деньги.
Знакомство Шея с Zappos началось с сообщения в голосовой почте. Оставил его молодой человек по имени Ник Свинмурн (Nick Swinmurn). Он сказал, что хочет открыть интернет-магазин обуви. Особо интернет-ритейл Тони никогда не привлекал, однако когда Ник сообщил, что обуви по каталогам продается на 2 миллиарда долларов в год, Шею стало интересно. В 1999 году фонд Venture Frogs согласился инвестировать в Zappos (название — модификация испанского слова zapatos, означающего «обувь») полмиллиона долларов, если стартап сможет привлечь к делу специалиста с опытом работы в обувной индустрии. Свинмурн нашел Фреда Мосслера (Fred Mossler), который в то время был закупщиком сети магазинов одежды и аксессуаров Nordstrom.
Через полгода деньги у Свинмурна закончились, а в интернет-магазине Zappos продавалась обувь лишь трех марок (изначально большинство заказов вообще покрывалось с помощью нескольких местных обувных магазинов). «По сути, мы доживали последние дни», — говорит Мосслер. «И тут позвонил Тони». Он сказал, что готов удержать компанию на плаву и предложил свою помощь. К лету 2000 года Шей и Свинмурн уже совместно управляли компанией, а офис Zappos переместился в гостиную квартиры Тони. По словам Шея, «это была очень интересная затея, и работать с теми людьми было крайне весело».
Этим Шей выразил и то, что «работа» инвестора не доставляла ему особого удовольствия. Несколько стартапов, в которые вкладывал деньги фонд Venture Frogs, добились успеха. Наиболее заметные из них — поисковик Ask.com и система заказа столиков в ресторанах OpenTable. Однако пузырь лопнул, и большинству доткомов пришлось очень туго. Обанкротились и некоторые компании, запущенные на деньги Venture Frogs. Шей думал, что инвестирование — это веселье стартапа на серьезном уровне, с размахом. Вместо этого он получил нескончаемую вереницу встреч, на которых вещались в основном плохие новости. «Думаю, все было гораздо сложнее, чем он ожидал изначально», — говорит Моритц. Шей осознал, что ему хочется веселья и удовлетворения, которые могут исходить от новой, неструктурированной компании. Как говорит он сам: «Мне хотелось участвовать в создании чего-нибудь».
В первые годы существования Zappos продиралась через тернии. Производители обуви считали, что в сети продажи возможны только с большими скидками, и не хотели выставлять свои товары на Zappos.com. И все же Мосслеру удалось договориться с 50 компаниями в первые полтора года. Шей работал над движком интернет-магазина и решал финансовые вопросы: он оплачивал деятельность компании до 2003 года, когда ему удалось «выбить» кредитную линию из банка Wells Fargo. Ни у кого не было прописанных обязанностей, всем было плевать на должности, и после работы все отдыхали вместе. Экономика (компании) вокруг них разваливалась на части, но почему-то даже отчаянная борьба за выживание приносила удовольствие.
Определяющие политику обслуживания клиентов аспекты – бесплатная доставка и бесплатный возврат товара — появились из необходимости. Шей решил, что другого способа привлечь покупателей в интернет-магазин Zappos нет. Он также добавил явно видный номер для бесплатных звонков в клиентскую службу, личного ассистента каждому покупателю, бесплатные носки с каждым заказом — в общем, все, чтобы понравиться даже скептически настроенным покупателям. У Zappos не было денег на маркетинг, поэтому стратегия продаж подразумевала восторг клиентов, чтобы после первого опыта общения с интернет-магазином они рекомендовали Zappos.com друзьям и/или сами возвращались сюда, делая новые покупки.
Хотя сначала производители обуви не хотели продавать на Zappos – Nike, в частности, держал оборону более 7 лет — к 2002 году Мосслер договорился о выставлении в интернет-магазине более сотни брэндов, включая Steve Madden и Converse. Бизнес набирал обороты. В 2002 году объем продаж составил 32 миллиона долларов (в предыдущем году этот показатель достиг лишь 8,6 миллионов). В то время 25% заказов отгружались со складов производителей; часто такие заказы задерживались. Шей решил снять «проблемные» модели с продажи и открыл склад в предместьях Луисвилля.
Через несколько месяцев Тони инициировал переезд из Сан-Франциско в Лас-Вегас. 70 сотрудников из 100 переехали вместе с компанией. Причин для такого маневра было множество, основные из них — более низкие налоги и стоимость жизни в Лас-Вегасе. Также Шей хотел, чтобы компания работала в городе, где рестораны и магазины открыты круглые сутки. Так он проявлял заботу о сотрудниках центра поддержки клиентов, которые работали в ночную смену. Переезд совпал с еще одним скачком продаж, которые положил конец всем финансовым волнениям. В конце 2004 года (тогда оборот компании составил 184 миллиона долларов) Zappos получила 20 миллионов долларов инвестиций от фонда Sequoia Capital.
Такой быстрый рост радовал. Однако он же заставил Тони задуматься, как он может сохранить фокус Zappos на качестве обслуживания клиентов вместе с веселой, свободной обстановкой на работе. «Мы всегда нанимали тех, кто вписывается в рамки нашей корпоративной культуры», — говорит он. «Но развитие было таким быстрым, что некоторые менеджеры-новобранцы не знали, какая она — эта культура». Он разослал письмо всем сотрудникам с просьбой помочь в этом вопросе. После фильтрации ответов Тони составил список из десятка краеугольных ценностей, среди которых были «Будь скромным», «Весели и будь немножко причудлив» и «Вызывай восторг качеством обслуживания». Затем он дал всем задание написать краткое эссе о местной корпоративной культуре, собрал результаты трудов в книгу и опубликовал ее (без редактуры). Книга была роздана персоналу.
Каждый год все сотрудники — как новички, так и старожилы — добавляют в книгу по одному эссе. Сейчас количество страниц в издании равно 480. Шей использует книгу не только для того, чтобы заставить сотрудников задуматься о значении своей работы. С ее помощью он также показывает миру, что он создал. После пяти минут разговора Тони неизбежно начинает пытаться выяснить ваш адрес, чтобы отправить вам экземпляр. Книга — эссенция воспаленной искренности. Тем не менее, она трогательна. В ней полно вполне ожидаемых клише: акронимы, нелепые преувеличения (один сотрудник клиентской службы сравнил Zappos с китайской династией Мин) и пристрастие к слову Zapponians. Часто написанное заппонианцами выходит за всякие рамки. «Можете ли вы себе представить, что Zappos – не просто интернет-магазин или оплачиваемая работа, а стиль жизни?» — написал Донавон Роберсон (Donavon Roberson), священник, оставивший службу до работы в Zappos.
Большинство сотрудников Zappos знают историю компании. Несмотря на подготовительную работу, которую я провел перед поездкой в Вегас, мне не было известно, что Nike отвергал Zappos долгое время. Это я узнал на двухчасовом уроке истории Zappos, когда присутствующие выкрикивали различные вехи: 2002 год, валовой объем продаж — 32 миллиона долларов! 2006 год, рекордные продажи — 3 миллиона долларов за день! 2007 год, Nike выставляется на Zappos!
Такие познания обязательны. Все новые сотрудники Zappos обучаются в течение двух недель. Обучение проходит в классах, все как в школе. Затем они учатся отвечать на звонки клиентов. В конце обучения новичкам предлагается 2 тысячи долларов плюс оплата затраченного времени в качестве выходного пособия. Именно так: людям предлагают деньги, чтобы они не работали в Zappos. Идея принадлежит Шею, практиковать ее начали в 2005 году, тогда цена вопроса составляла 100 долларов. «Наша команда инструкторов научилась хорошо определять тех, кто не подходит для работы в Zappos, и мы думали, как же нам избавиться от таких людей», — говорит Тони. Плата за то, чтобы не работать в компании, на самом деле позволяет экономить на содержании сотрудника, который все равно ушел бы. Кроме того, остающиеся в Zappos люди своим отказом от денег показывают свою приверженность новому работодателю.
Недавно под руководством Шея была разработана еще более обстоятельная программа обучения. Первый курс, предназначенный для сотрудников, которые проработали в Zappos два года или меньше, подразумевает 200 часов занятий (в рамках рабочего времени) и требует прочтения 9 книг о бизнесе. Среди тем этих книг — соответствиезакону Сарбейнса-Оксли и использование Твиттера. Те, кто подготовлен лучше остальных, могут освоить ораторское искусство и финансовое планирование. «Я так вижу, что через три года почти все нанятые нами люди будут на уровне новичков», — говорит Тони. «Мы предоставим им возможность обучения, так что лет через 5–7 они смогут стать руководителями на разных уровнях компании».
Главный офис Zappos занимает три скромных здания в стандартном деловом комплексе, примерно в 20 минутах езды от Лас-Вегас Стрип (самая оживленная часть центральной улицы города). Сразу после входа в этот офис становится понятно, почему для некоторых предпринимателей посещение Zappos сродни обеду в Bellagio (самый известный отель в Лас-Вегасе) или подъему на Эйфелеву башню (в Лас-Вегасе есть ее точная копия). Каждые два часа здесь начинается экскурсия, которую обслуживают 12 человек, 2 внедорожника и один автобус. Все это организовано Zappos. Можно позвонить им из своей гостинцы, и кто-нибудь заедет и привезет тебя в Хендерсон (так называется пригород, где находится офис компании).
Мой экскурсовод — Роберсон, бывший священник. Он одет в джинсы и темно-бардовую рубашку поло. В руках — огромный флаг Zappos.К нам присоединяются 4 человека из компании Deloitte. В холле Роберсон показывает на кепку с надписью Reply to All (Ответить всем), своеобразный инструмент порицания для тех, кто уличен в (простительном) офисном грехе — непреднамеренной массовой рассылке. Затем мы проходим мимо «сонной» комнаты, где на диванах растянулись три сотрудника. В кабинете «учителя жизни Zappos», который раньше был хиропрактиком Тони, мы все фотографируемся на троне.
Но больше всего поражает выражение той самой нацеленности на долгосрочное развитие. В холле график продаж информирует всех о том, что днем ранее, 4 марта 2009 года, через интернет-магазин Zappos.com было продано товара на два с половиной миллиона долларов. На пришпиленной там же распечатке написано, что сейчас на складе в Кентукки есть 4,1 миллиона единиц товара, в основном — обувь. В завершении экскурсии нас приглашают в библиотеку компании, где находится множество копий пары дюжин книг о бизнесе и саморазвитии. Нам настойчиво предлагают взять какую угодно книгу. Сотрудники также имеют на это право. Роберсон объясняет, что одна из ключевых ценностей Zappos – личный рост, и книги выдаются работникам для того, чтобы они росли вместе с компанией.
Когда я говорю Тони, что невольно провожу параллели между Zappos и религиозным культом, он не может не согласиться с правомерностью такого сравнения. «Я думаю, у религии многому можно научиться», — говорит он. «Это не просто компания. Она как стиль жизни».
Конечно, никто кроме Шея не трудится в компании ради спасения души. Zappos – это работа, и не особо привлекательная. Зарплата сотрудников отдела обслуживания клиентов начинается с 11 долларов в час, работники склада на первых порах получают 8,25. Даже сам процесс найма в Zappos нестандартен. Перед тем, как перейти непосредственно в отдел, где соискатель хочет работать, он должен пройти часовое интервью на предмет соответствия корпоративной культуре. Среди задаваемых вопросов — «Насколько вы причудливы (оцените себя по десятибалльной шкале)?» и «Как называлась ваша должность на предыдущем рабочем месте? Насколько это название было адекватным?». Первый вопрос отсекает тех, кто недостаточно причудлив для работы в Zappos, второй призван выявить степень смиренности: интервьюер стремится заставить соискателя ворчливо отзываться о прошлой работе.
Если появляются разногласия между HR-отделом и менеджером подразделения, в которое метит соискатель, в дело вмешивается Тони Шей. Его задача — выяснить, возможен ли эмоциональный контакт с пришедшим человеком. Часто в этом процессе фигурирует алкоголь. «Во время моего собеседования мы с Тони опрокинули по три стопки водки», — говорит Ребекка Ратнер (Rebecca Ratner), начальник HR-отдела Zappos. – «И я — не исключение». Я спросил Шея, не считает ли он такой подход излишне рискованным для компании. «Риск есть», — ответил он. — «Но если мы вырабатываем культуру всеобщей дружбы, он оправдан».
После экскурсии я несколько минут сижу в колл-центре Zappos с Грейс Хэйл. Грейс — энергичная девушка, с крашенными черными волосами и серьгой в губе. В отличие от большинства колл-центров, в Zappos никто не следит за продолжительностью разговоров, и операторов не заставляют читать заранее подготовленные шаблонные ответы. Хэйл имеет склонность комментировать выбор клиента. Во время одного из разговоров, она воркует в микрофон: «Они реально красивые». При этом Грейс выводит на экран пару туфель на высоких каблуках (Dr. Scholl’s Asana), которые показались покупателю неудобными. Сотрудникам клиентской службы не только позволяется принимать решения лично (например, при возврате денег за бракованный товар). Предполагается, что в смену они отправляют с дюжину личных посланий клиентам. «Все дело в ЛЭК», — объясняет мне Хэйл. — «Личный Эмоциональный Контакт с клиентом». Проведя несколько часов в офисе Zappos, подобный сленг замечать перестаешь.
Все здесь устроено именно так с одной лишь целью: произвести впечатление на клиента. Или «привести его в восторг», как сказала бы Грейс Хэйл. В прошлом году со страниц интернет-магазина Zappos.com исчезло обещание доставки на следующий день. Причина — не в цене вопроса. На самом деле, большинство заказов и сейчас приходят к покупателям на следующий день. Убрав обещание такой скорой доставки и по факту продолжая ее практиковать, Шей хотел приятно удивить клиентов Zappos. По утверждению Патти Фриман Эванс (Patti Freeman Evans), аналитика Forrester Research, этот ход помог интернет-магазину Zappos в борьбе с копирующими его сайтами, такими как Endless.com от Amazon и Shoebuy.com компании IAC. Эти магазины предлагают такие же волшебные условия и еще более низкие цены. «Многие говорят о важности качества обслуживания клиентов. Но только у Zappos слова не расходятся с делом», — говорит Эванс.
В ранние дни существования Zappos длинные рабочие дни часто перетекали в полуночные гулянки. Шею это очень нравилось, и позже он решил сделать такое поведение правилом на уровне компании: от менеджеров требуют, чтобы 10–20 процентов своего рабочего времени они отлынивали от работы вместе со своими подчиненными. «Цифры были практически случайными, за ними нет никаких исследований», — признает Тони. — «Но корпоративная культура частично создается именно в те моменты, когда люди тусуются вне офиса».
В мой последний вечер в Лас-Вегасе Шей предлагает мне на примере проверить то, о чем он говорит. К нам присоединяются пара его друзей и шесть сотрудников Zappos, и мы передвигаемся от бара к ресторану и далее в ночной клуб. К тому времени, как я прошу отпустить меня — в 2 часа ночи, — Тони и еще несколько человек собираются в какую-то забегаловку с целью перекусить. Хотя Шею очевидно нравится такое времяпрепровождение, и он опрокидывает несколько стопок водки (Grey Goose), не похоже, что он полностью расслабляется. Первую часть вечера мы серьезно беседуем о счастье. После этого он абстрагируется, что-то делает на своем коммуникаторе BlackBerry и наблюдает за компанией с тенью улыбки на губах.
В своих речах Тони Шей отмечает, что в Zappos нет шаблонов в том, что касается обслуживания клиентов. Он утверждает, что сама культура компании позволяет добиваться незаурядных результатов в этом вопросе. Недавно я видел выступление Тони в Нью-Йорке, где он приводил пример в доказательство пользы практикуемого подхода. Шей рассказывал историю о клиентке, которая купила в интернет-магазине Zappos ботинки для своего мужа. Случилось несчастье: муж погиб в ДТП, и женщина позвонила в службу поддержки клиентов Zappos с просьбой о возврате товара. Оператор, который принял ее звонок, без каких-либо согласований с начальством заказал цветы за счет компании, и отправил их вдове. «На похоронах она рассказала об этом своей семье и друзьям», — говорил Шей с тенью слез на глазах. — «Клиентом на всю жизнь стала не только вдова, но и еще человек 30–40, которые поддерживали ее в трудный момент».
Тони делает паузу, успокаиваясь. «Тысячи и тысячи подобных историй рождаются каждый день», — говорит он. — «Эта — лишь один из примеров, доказывающих, что если с корпоративной культурой — порядок, все остальное приложиться».
