«Более половины респондентов – и не только в США – верят в то, что их компании выйдут из рецессии более сильными, чем они были до ее начала. Очевидно, многие из них сильно ошибаются». Это заявление Джеффа Колвина, автора и редактора Fortune, бизнес-аналитика с тридцатилетним стажем, кажется несколько неуместным – ведь в книге «У всех спад, у вас – подъем» он учит как раз тому, как-де не просто выжить в кризис, но и процветать по его окончании. Однако отбор сильнейших, о котором всем нам известно из курса биологии средней школы, – процесс безжалостный, поэтому шансы процветать есть у всех, но воспользоваться ими смогут далеко не все. Немногие преодолеют страх и защитную реакцию, чтобы хотя бы попробовать воспользоваться возможностями, предоставленными кризисом.
Собственно, главная возможность – это возможность перемен как таковых. Кризис услужливо «поджег почву под ногами»: у сотрудников – и лидер может провести давно лелеемые изменения; у потребителей – в результате у них изменились потребности, а значит – появились новые ниши для бизнеса; а также у компаний, которые позволили себе совсем уж расслабиться в тучные годы – так что количество конкурентов существенно сократилось. Самое время раз навсегда отказаться от розовых очков, пересмотреть свои приоритеты и перестроить модель управления так, чтобы она работала при любых обстоятельствах.
Начинает Колвин с анализа причин кризиса (выясняется, что сами виноваты :)) и анализа текущей ситуации. «Изменения в вашей собственной реальности наверняка сильнее, чем вы себе представляете. Чтобы осознать их в полной мере, исследуйте, как ваша компания изменилась в шести ключевых категориях, оказывающих наибольшее влияние на эффективность и жизнеспособность». Получив «результаты анализов», вы узнаете, как принимать разумные решения в условиях стресса, что происходит с репутацией компании и как направить это в нужное русло, как уловить новые потребности ваших клиентов, как настроить стратегию, финансовые потоки, отношение к людям в компании и многое другое.
А между делом приводит кейсы из недавнего прошлого – для стимулирования творческой мысли.
Например, про кастомизацию услуг. «Представьте себе медицинскую страховку для больного диабетом, платежи по которой изменяются на основе постоянного мониторинга показателей его здоровья, соблюдения режима и диеты, занятий физкультурой и приема лекарств. Эта модель вполне реализуема и уже внедрена одной страховой компанией в Индии. Сама услуга и ее стоимость формируются в результате совместного творчества потребителя и компании с помощью сети медицинских и физкультурно-оздоровительных учреждений и фармацевтических фирм».
Или – пример нового подхода к измерению параметров своей деятельности.
«Во время рецессии 1990-1991 годов руководителям компании Varity Corp. пришлось принять несколько жизненно важных решений. Компания занималась производством оборудования для ферм — ужасный бизнес даже для обычного времени. Он был ужасным потому, что многие фермы стали объединяться, чтобы добиться большей эффективности, и, как следствие, стали выжимать максимум из каждого аппарата. По мере же того, как фермы стали переходить в собственность больших корпораций, они приобрели дополнительную силу для ценового давления на своих поставщиков. К тому же, революция промышленного качества 1980-х годов резко повысила надежность оборудования — отличная новость для фермеров и потребителей, но проблема для Varity, не позволявшая ей увеличить объем продаж. И вот к этой ситуации добавилась еще и рецессия. На кон было поставлено будущее компании.
Доведенные до отчаяния руководители компании выбрали путь, который в то время показался дерзким. Они отказались от общепринятой стратегии управления, нацеленной строго на получение денежного потока. Вместо этого они решили управлять компанией на основе набора показателей, которые даже не отражаются в финансовых отчетах. Они стали оценивать каждое действие компании на основании того, какое количество капитала для него нужно, какова цена этого капитала, и превышает ли результат этого действия цену капитала. Традиционные балансы и отчеты о доходах таких показателей не содержат, но руководители нашли способы измерять эти показатели и использовать их в управлении.
Их ждал сюрприз. Линии продукции, которые всегда были на хорошем счету, по новым показателям оказались неприемлемыми, и от них пришлось отказаться. Производственные мощности, считавшиеся совершенно необходимыми, оказались ненужными. Огромные склады, содержание которых мнилось очень благоразумным, теперь выглядели бессмысленно. Руководители что-то отрезали, что-то добавили и изменили всю компанию так, чтобы новые показатели везде демонстрировали положительные значения.
Результаты были ошеломляющими. Показатели в обычных финансовых отчетах, которые по-прежнему надо было составлять, где-то улучшились, а где-то — ухудшились. Но вот с капитализацией никаких вопросов не было — она резко пошла вверх и практически удвоилась. Перед лицом не только рецессии, но и крупномасштабных проблем в своей отрасли, Varity стала сильнее и ценнее, сфокусировавшись на том, что вносит самый большой вклад в финансовый успех».
