Как создавать продукты, которые востребованы? Как вырваться из лап «фабрики фич» и сфокусироваться на ценности,сохранив баланс между аналитикой и чутьем? Заменит ли продакт-менеджеров AI и что такое счастье?
За ее плечами — десятки кейсов по консультированию продуктовых команд, обучению продакт-менеджеров и созданию успешных продуктов. Читайте и заряжайтесь на продАктивность.
Бумажная книга Электронная книга
«Управление продуктом. Российская практика».
— Суть продуктового мышления в том, чтобы создать полезный продукт и донести его ценность клиенту. Где еще, помимо традиционных бизнес-моделей, можно применить этот подход?
— Везде, где существует предпринимательский риск, что продукт или услуга не найдет нужного спроса. Любая деятельность, связанная с неопределенностью внешней и внутренней среды, требует продуктового мышления.
Продуктовое мышление приходит на помощь и позволяет посмотреть на затею через призму того, для кого мы это делаем, как мы поймем, что добились успеха, как бережливо протестировать идею, создать MVP (минимально жизнеспособный продукт — прим. ред.), провести эксперимент. Важно понимать свою роль в этом процессе. Если вы предприниматель, то рискуете собственными деньгами. Если наемный менеджер, вам нужно продать свое решение спонсору. Это два разных подхода, но оба требуют продуктового мышления. Продуктовое мышление — это не просто про бизнес, это про подход к решению проблем в условиях неопределенности.
— В книге вы подробно объясняете разницу между командами, которые «пилят фичи» — «фабрики функций», и теми, кто реально создает ценность (фича — функция, «фишка» продукта, например, сохранение данных банковской карты для последующих оплат — прим. ред.). Как понять, по какому сценарию идет работа в команде, и убедить коллег и руководство перейти на новый уровень, если застряли?
— Это легко проверить. Первое — оценить текущее состояние, среду. Посмотрите, как вы отчитываетесь перед руководством. Если по принципу «мы сделали фичу, внедрили ее в такие-то сроки, потратили выделенный бюджет» — это один результат. А если отчетность строится на бизнес-метриках: «Мы увеличили выручку на 20%, прибыль на 5%, повысили конверсию» — это совсем другой подход. В этом случае задачи рождаются из проблем/гипотез с фокусом на результат: «Как мы можем увеличить X?»
Второе — осознать, готовы ли вы к трансформации? Если вы действительно надеваете на себя шляпу лидера изменений, это означает, что вам необходимо сплотить команду относительно этих изменений и зарядить людей. Один в поле не воин. Нужно создать пилотный проект изменений, на базе которого команда потренируется работать по-новому, создать лучшую практику, которую потом можно будет масштабировать.
И третье — понять, что сейчас «болит» у вашего спонсора, и как лучше продать ему изменение через его потребности. А чтобы продать, нужно что-то пообещать. И выполнить. Что вы готовы пообещать? И что будете делать, если не сможете выполнить? Неважно почему: не справитесь сами, не позволит компания, не хватит бюджета. Вы готовы рисковать собственной шкурой?
— Во многих компаниях продакт-менеджеры выполняют разные задачи — от проектных до стратегических. Как правильно выстраивать границы своей роли?
— Начнем с того, почему эти границы размыты. Потому что роль продакта встраивается в разный контекст. Многие руководители пользуются этой «гибкостью» и перегружают продакта задачами — этакий мастер на все руки. Назвался продактом — делай все, что требует твой руководитель.
Там, где продуктовая культура более стандартизирована, — обычно в корпорациях, которые перешли на продуктовые рельсы, — есть продуктовые команды, нацеленные на определенный результат. Для его достижения продакт тоже занимается разноплановыми задачами, но разница в том, что в первом случае это неструктурированная деятельность — мы бегаем на все встречи, выполняем всевозможные задачи, затыкаем собой любые дырки. А во втором случае все задачи сфокусированы на продуктовой цели. И такой подход требует создания продуктовой стратегии.
— Как продакту понять, на что он подписывается, при поиске работы?
— На собеседовании задайте работодателю правильный вопрос: «Какой продукт вы разрабатываете, какие цели у этого продукта на ближайший квартал, два квартала, год, и какие ключевые проблемы и гипотезы стоят сейчас перед командой?» Исходя из этого, можно будет сделать вывод, какие задачи вам предстоит выполнять и с какой дорожной картой работать. Второй важный вопрос: «Какие продуктовые решения я буду принимать сам, а какие требуют согласования?» Это поможет понять, не будете ли вы просто проджект-менеджером под видом продакта. И наконец — классика:
«Как будет оцениваться мой успех через 3, 6 и 12 месяцев?»
— В главе, где вы рассматриваете концепцию JTBD (Jobs to be done — концепция, отражающая, для каких задач покупатель «нанимает» продукт или услугу — прим. ред.), мне очень понравилась ваша мысль: «Вы не можете полагаться на то, клиенты создадут ваш продукт для вас». Как проводить интервью, чтобы получить ценный инсайт?
— Ключевой аспект — эмпатия и искренний интерес. Формальное интервью по опроснику не приведет к раскрытию собеседника. Когда ты действительно проявляешь любопытство и задаешь уточняющие вопросы, выше шанс получить ценный инсайт.
Представьте себя на месте респондента: хочется ли вам делиться сокровенным с человеком, который формально подходит к беседе с вами, и, возможно, хочет еще и заработать на этом? Тут нужна и определенная чуйка, чтобы вывести респондента «на чистую воду». Вспоминаем доктора Хауса: все пациенты врут. Не спрашивайте: «А вы бы пользовались этим?», спрашивайте: «Расскажите о последнем случае, когда вы пытались решить эту проблему. Что произошло?» Прямые вопросы не работают — нужно «расслоить» опыт, спрашивайте: «Почему?», «А что было до этого?», «А как вы решили?»
— Кстати, про чуйку. Как вы находите баланс между аналитическим подходом и интуицией в принятии решений, и как развить свою продуктовую чуйку?
— Чуйка — это следствие очень хорошей рефлексии прошлого опыта. Когда продакт долго работает в отрасли, он становится экспертом и может делать прогнозы, основанные на бенчмарках и закономерностях. Для этого прошлый опыт нужно анализировать, выявлять в нем паттерны и применять их в новой ситуации — проверяя, является ли она исключением или соответствует лучшим практикам.
Это результат систематического анализа прошлого опыта. Что работало? Почему сработало именно это решение? Каким был контекст, ограничения, паттерны?
Регулярно разбирать победы и неудачи — залог формирования чуйки.
Даже если ситуация кажется типичной для отрасли или бизнес-модели, она все равно остается гипотезой. У каждой гипотезы есть уровень достоверности. Полностью полагаясь на опыт, мы рискуем: гипотеза может не сработать. Либо идем и проверяем гипотезу. Один из способов — экспертное интервью, где точность зависит от доверия к эксперту. А в случае, если что-то очевидно для рынка и основывается на здравом смысле, исследовать это незачем.
— Вы недавно писали про трансформацию из деспотичного руководителя в «заботливую маму». Как вы находите баланс между кнутом и пряником? Зависит ли это от размера команды и проекта?
— Все мы люди, и всё действительно очень сильно зависит от контекста. Это не рецепт для всех, но если я изначально знаю правильный ответ, как поступить, — начинаю завышать стандарты перед командой, когда понимаю, что она еще не доросла до автономного принятия решений. А ответственность и автономность в команде растут через опыт — получается замкнутый круг: опыт приходит через ошибки, а руководитель не хочет их допускать. В итоге он становится и ментором, и контролером одновременно, что ведет к выгоранию и эмоциональным качелям: сначала — жесткость, потом — попытка компенсировать ее заботой. А команда воспринимает то как непоследовательность, то как давление.
Как только вы начинаете открыто говорить: «Я не знаю, как лучше, давайте подумаем вместе», — вы включаете команду в процесс и строите ту самую автономию. Ошибки будут — но вы уже в роли фасилитатора, а не контролера. С другой стороны, в этом случае у вас не будет ситуации «ну мы подумали…» без выводов.
Секрет — в том, что фраза «давайте подумаем вместе» должна не снимать с вас ответственность, а переводить в другой формат лидерства. Можно даже так и сказать команде: «Я не даю вам готовый ответ не потому, что не знаю, а потому что считаю, что у нас есть возможность найти лучшее решение вместе. Но прослежу, чтобы мы его нашли и зафиксировали».
— Каково, на ваш взгляд, будущее продуктового менеджмента в России? Какие ключевые тренды будут расти в ближайшие несколько лет, какие компетенции будут востребованы?
— Во многих отраслях, особенно в банковской сфере и e-commerce, продакт-менеджмент в России соответствует высоким мировым стандартам . Высокотехнологичные цифровые продукты создаются здесь продуктовыми командами, и эта работа становится все более стратегической.
Продакт теперь не просто исполнитель, а эксперт, проверяющий работу модели, совершенствующий ее и передающий знания в компании. Но отсюда вопрос: что делать джуниор-продактам, если их базовые задачи автоматизируются? Возможно, вход в профессию теперь будет происходить через смежные роли — аналитику, исследование, UX-дизайн — с постепенным переходом к стратегическим функциям.
Другой важный тренд — спрос на аргументированное обсуждение. ИИ не обладает критическим мышлением, а его данные зависят от качества источников. В мире, где ИИ строит выводы на неоднозначном контенте, ценится способность отделять зерна от плевел, видеть причинно-следственные связи, ставить под сомнение информацию. Это очень многофакторный навык, для этого ты всю жизнь учишься. Продакт должен понимать не только устройство продуктов, но и принципы человеческого поведения, принятия решений и влияние внешних факторов.
Настоящий лидер — это человек с системным критическим мышлением, способный слушать и слышать альтернативные точки зрения, учитывать многофакторность решений и видеть полутонов больше, чем ИИ. Важны не только аналитические способности, но и навыки коммуникации, эмпатия, эмоциональный интеллект. Именно эти качества помогают аргументированно доносить свою точку зрения, вести диалог и адаптироваться в сложной, быстро меняющейся среде. И развивать их нужно всю жизнь.
— Какие качества важно в себе развивать, чтобы быть лидером?
— Развивать софт-скиллы — навыки аргументации и коммуникации, эмпатию, эмоциональный интеллект. Все это взращивается на протяжении всей жизни через опыт, ошибки, саморефлексию. Это путь. И чем раньше человек начинает этот путь осознанно, слушая обратную связь и не замыкаясь на своем эго, тем глубже и устойчивее становятся его качества.
— Ваш рецепт лидерства и счастья?
— Баланс в работе и личной жизни. Я увлечена своей работой, мне она нравится. Иногда мы оказываемся в ловушке собственных представлений о «норме» или «успехе». Когда работа идет в гору, когда ты чувствуешь свою значимость и полезность, появляется иллюзия, что этого достаточно. И какое-то время — может, даже долгие месяцы или годы — это правда наполняет. Но у жизни много граней: работа, продукты, призвание, друзья, семья. Это те грани, которые придают ей вкус. И если какая-то из этих граней отсутствует, мы обделяем себя — иногда сами того не ведая, потому что просто не имели такого опыта.
Поэтому важно останавливаться. Слушать себя. И пробовать — даже если раньше не было такого опыта. Иногда счастье раскрывается не в привычном, а в новом. Нужно выявить, что конкретно для вас по-настоящему важно в этой жизни.
Наше поколение выросло на ценностях индивидуализма. Нас учили быть независимыми, «делать себя» с нуля, не просить, не зависеть. Я тоже прошла через это: сила, опора на себя, внутренняя свобода — все это стало моей основой. Но у этого пути есть и теневая сторона. Вместе с силой приходят одиночество, отстраненность, тонкий эгоизм. Мы так увлеченно строим себя, что порой теряем с особность быть вместе — в команде, в сообществе, в семье.
Для меня счастливый человек — это не только тот, кто умеет стоять один. Это тот, кто умеет стоять рядом. Потому что на самом деле мы все хотим быть частью чего-то настоящего, устойчивого, живого. Мы хотим верить, что есть «после». Что мы не зря. Что наше «я» вплетено во что-то большее.
В него нужно вкладывать. А для этого — нужно победить свой эгоизм и научиться слышать разные точки зрения, договариваться. Становиться гибче и глубже.
Книга Юлии Билинкис «Управление продуктом. Российская практика» — это возможность увидеть профессию продакта без иллюзий, с нацеленностью на результат. В ней — реальные кейсы, стратегии и фреймворки, которые помогают не выгорать, а двигаться вперед и создавать ощутимую ценность для бизнеса. Для всех, кто хочет расти в профессии и осознанно менять подход к продукту.
P.S. Подписывайтесь на рассылку по бизнес-книгам, чтобы первыми узнавать о новинках и внедрять в работу эффективные практики.
Заказать:
