На прошлой неделе мы провели онлайн-встречу с Марком Гоулстоном — известным психиатром и автором книг «Как разговаривать с мудаками», «Я слышу вас насквозь», «Не мешай себе жить». Публикуем отрывок из беседы, посвященный поведению людей во время коронавируса, борьбе со стрессом и тому, как смирение и напористость помогают современным лидерам.
Доктор Гоулстон, во всем мире сейчас идет пандемия. Скажите, что вас удивило в реакции людей на коронакризис?
Я бы сказал, что сейчас мы наблюдаем коллективную пандемию. У нас есть общий невидимый враг в лице вируса, спасения от которого до сих пор нет. Я читал новости о том, что Россия объявила о разработке вакцины. Это, конечно, дает надежду, но все же большинство людей продолжают испытывать замешательство и страх. При этом мне кажется, что 90% людей в мире хотят одного и того же: счастья, здоровья для своих детей, интересной работы, крыши над головой. Именно поэтому я уверен, что наш мир вполне может сплотиться ради общей борьбы, то есть я не теряю оптимизма.
Как, на ваш взгляд, пандемия повлияла на лидерство в том виде, как оно реализуется в компаниях?
Мне кажется, что в нынешних условиях каждый лидер должен оценивать себя по способности вызывать у людей доверие и спокойствие. Растерянность, с которой мы столкнулись в условиях коронакризиса, лишила нас уверенности в завтрашнем дне, понимания того, что нас ждет дальше, и очень важно людям эти надежду и уверенность вернуть. В этом я вижу основную текущую задачу лидеров.
Нью-Йорк — пожалуй, единственный город в Америке, который справился с вирусом достаточно резво. Почему? Потому что губернатор штата каждый день собирал совещание и каждый раз на публике излучал ту самую уверенность, давал людям надежду.
Как вызвать доверие? В первую очередь, нужно говорить спокойно, уверенно и только правду. Правда не всегда приятна, но людям важно знать, что произошло и как произошедшие события интерпретировать. И губернатор Эндрю Куомо, и ряд европейских лидеров хорошо справились с этой задачей, честно говоря о том, по каким сферам жизни, по каким отраслям кризис ударил сильнее всего, и при этом четко объясняя все пункты плана восстановления.
Вы уже сказали, что сейчас люди, не только предприниматели, испытывают и страх, и стресс. Как им справляться с такими эмоциями?
Один мой друг, американский полковник в отставке, рассказал мне об интересной практике, которую в армии называют SLLS: Stop, Look, Listen, Sniff. Буквально — «остановись, посмотри, послушай, принюхайся». Возможно, вы слышали о чем-то таком и раньше, но тут интересен последний пункт. Когда человек принюхивается, у него появляется возможность в каком-то смысле абстрагироваться от ситуации. Например, когда я слышу запах специального соуса для пиццы, то сразу вспоминаю детство. И это здорово помогает мне снизить уровень стресса. Простая практика, доступная каждому.
Не мешай себе жить
Недавно у меня вышла книга «Не мешай себе жить», где я рассказываю о самых распространенных типах зависимостей: прокрастинация, потеря самоконтроля, неспособность делать выводы из собственных ошибок. Как работает зависимость? Она помогает вам в моменте, когда вы испытываете боль. Вы наверное помните, что в условиях стресса наш гипофиз вырабатывает кортизол. Затем кортизол попадает в миндалевидное тело, которое отвечает за регулирование наших эмоций и за распределение кровотока между различными частями нашего мозга. Вы можете проходить массу замечательных и полезных тренингов, но, как только миндалевидное тело перехватывает контроль у коры головного мозга, все полученные знания оказываются временно недоступны.
Однажды Тайгера Вудса, известного гольфиста, спросили: как вам удается сохранять самообладание? Он ответил: «Благодаря тому, что все возможные удары я уже наносил в этой жизни 10000 раз. Я просто наблюдаю за тем, как летит мяч, и если он летит не туда, куда я планировал, а, например, в кусты, то спокойно иду в кусты и думаю, как мне теперь его выбивать». Чем больше мы с вами будем учиться в условиях стресса, тем полезнее будет проходить обучение.
Все мы знаем знаменитую цитату Тимоти Голви, первого спортивного психолога, автора книги «Работа как внутренняя игра»: «вы можете дать человеку рыбу — и накормите его на один день, а можете научить его рыбачить — и он будет сыт всю жизнь». Когда я говорю такие вещи слушателям, они закатывают глаза: ну да, конечно, все знают эту цитату. Но мало кто знает, что у нее есть продолжение. Дальше Гэлвей говорит, что если вы человека нормально научите, то это будет самым ценным для него даром, и он сможет есть не только рыбу. В этот момент люди обычно начинают радостно смеяться. Радостно, потому что это действительно новая и неожиданная для них информация.
Сценарист и писатель Сол Беллоу советовал: научитесь лучше всех подмечать интересное в окружающем мире. Когда что-то привлекает ваше внимание, оно будит любопытство. Быть пассивным наблюдателем легко, но старайтесь наблюдать активно.
Чтобы помочь людям выйти за рамки привычного мышления, можно, например, начинать рабочие совещания в том же зуме с простого вопроса: что интересного у вас произошло? Может быть вы узнали, увидели, прочитали, что-то, что могло быть полезно для нашей компании?
Вы часто говорите о том, как важно уметь слушать людей. Почему же так получается, что менеджерам, руководителям, лидерам часто не хватает этого умения?
Мне кажется, что большинство людей живут в таком психологическом колодце. В его верхнем слое — компетенции, в среднем — уверенность, в нижнем — контроль. Чем более вы специализированы, тем больше уверенности чувствуете в достаточно узкой сфере, и тем сильнее будет дискомфорт, когда вы окажетесь в какой-то другой проблематике.
Иногда я веду вебинары для института предпринимательства. Один из них был посвящен тому, как преодолеть сопротивление к изменениям в себе и в других людях. Я сказал студентам: не бывает никакого сопротивления изменениям, существует лишь иррациональное стремление к сохранению статус-кво. Лидеры часто не слушают других людей, потому что боятся, что их вытащат за пределы зоны комфорта.
Чтобы лидерам было проще прислушиваться к другим, им нужно честно признать, что они отлично разбираются в целом ряде разных вопросов, но в остальных сферах им необходима помощь.
Когда Алан Малалли пришел в Ford, у него не было никакого опыта работы в автопроме. Выступая перед топ-менеджментом компании, он предложил им оценить положение компании по «методу светофора»: зеленый — значит все хорошо, красный — все плохо. «У нас везде зеленый свет», — ответили ему. «Правда? — переспросил Малалли. — Это при том, что убытки в прошлом году составляли 17,5 миллионов долларов?». Тут один человек поднял руку: да, пожалуй, свет красный, мы просто не знаем, что делаем. На что Малалли ответил: «Я вообще ничего не понимаю в автомобилях, однако у вас классная компания с долгой историей, масса прекрасных инженеров. Если конкретно мы с вами не понимаем, что происходит, давайте найдем людей, которые разбираются». Так он и поступил — и в итоге спас компанию. Эта история кажется мне прекрасным примером того самого напористого смирения.
Хотите получить полную версию интервью? Оставьте свою почту здесь.
Фото на обложке отсюда
