«Чтобы приходить к самым лучшим решениям в жизни и в работе, нужно постоянно задавать вопросы, заставляющие увидеть ситуацию с другой стороны», — уверен Хэл Грегерсен, автор книги «Вопросы — это ответы».
Как научиться лучше формулировать вопросы? Почему они столь важны? Что мешает нам задавать их чаще? И как целенаправленно создавать условия, благоприятные для вопросов? Обо всем этом вы узнаете из книги. Выбрали из нее несколько интересных мыслей.
За каждым прорывом стоит хороший вопрос
Проследите историю любого творческого достижения, и вы найдете точку, в которой кто-то переформулировал вопрос. Возьмем, к примеру, появление любительской фотографии.
Вопросы-это ответы
Фотосъемку изобрели задолго до того, как основатель Kodak Джордж Истмен появился на свет. Истмен заинтересовался искусством фотографии еще в юности. Но вот, собравшись в путешествие по миру, 24-летний Истмен понял, что ему вовсе не хочется повсюду таскать за собой громоздкое дорогое оборудование.
В те времена еще бытовало представление, что это занятие для профессионалов или по крайней мере для серьезных и обеспеченных энтузиастов. Истмен задумался: а можно ли сделать фотосъемку доступной рядовому любителю?
У этого вопроса был достаточный потенциал, чтобы побудить Истмена заняться исследованиями, и он был достаточно интересным, чтобы привлечь к этому делу других. К 26 годам Истмен открыл свою компанию, а еще через восемь лет, в 1888 году, на рынке появился первый фотоаппарат Kodak.
Теперь фотографу не требовалось приобретать специальное оборудование и учиться проявлять изображения — отсняв пленку, на которую умещалось до ста кадров, он просто отправлял компактную фотокамеру обратно в компанию, там пленку проявляли и отправляли клиенту готовые снимки.
.jpg)
Лозунгом компании стала фраза «Вы нажимаете кнопку — мы делаем остальное». Источник
Другой пример. Первые посетители нового павильона для мероприятий, открывшегося в Шанхае в июне 2017 года, оказались в совершенно непривычной обстановке. Сначала их ждал концерт, где музыкальные номера чередовались с декламацией стихов, потом им предстояла прогулка по полномасштабному макету городского района — с парком и прудом с лодками, рынком под открытым небом, детской игровой площадкой и кафе.
Вы спросите, что здесь непривычного? Дело в том, что все это происходило в полной темноте. Посетители спотыкались. Наталкивались на предметы. Смеялись и удивлялись. Никто не смог бы сориентироваться в этом павильоне, если бы не помощь опытных и ловких гидов — разумеется, незрячих. Павильон назывался «Диалог в темноте», и придумал его Андреас Хайнеке.
Первый такой павильон открылся во Франкфурте в 1989 году. Сейчас социальное предприятие Хайнеке работает в десятках стран, обеспечивая рабочие места для слепых, а зрячим помогая понять, какова повседневная жизнь тех, кто лишен зрения.
Павильоны посетили миллионы людей, и для многих этот опыт стал поводом серьезно задуматься. Источник
Началось же все с вопроса, точнее, с новой формулировки вопроса. Около тридцати лет назад Хайнеке работал на радиостанции. Руководитель сообщил ему, что на работу скоро вернется сотрудник, который потерял зрение в результате страшной аварии, но хочет снова заниматься любимым делом. Хайнеке попросили помочь ему снова влиться в работу.
Это была непростая задача: Хайнеке никогда ничем подобным не занимался, но тут же взялся решать проблему — какую работу незрячий человек способен удовлетворительно выполнять.
Хорошо узнав своего нового коллегу, он понял, что поставил вопрос чересчур узко и в корне неверно. Тогда Хайнеке сформулировал его в более позитивном ключе: в какой рабочей обстановке слепой человек может максимально эффективно задействовать свои сильные стороны? Так у него родилась идея «Диалога в темноте», которая в конечном счете привела его к делу всей его жизни.
Назовем еще одно имя — Джефф Карп. Это биоинженер, руководитель лаборатории, изучающей биомимикрию. Если этот термин вам незнаком, пожалуй, лучше всего дает о нем представление вопрос: а как природа решает эту проблему? Скажем, если речь зайдет о необходимости в таком перевязочном материале, который хорошо держался бы на влажной поверхности, например на сердце, мочевом пузыре или легком после операции. Чему здесь нас может научить пример улиток, слизней и океанических червей?
Этим вопросом раньше никто не задавался, но, как только он возник, ученые из лаборатории Карпа быстро продвинулись в создании такого материала, который теперь широко используется.
Эти примеры показывают: иногда достаточно всего лишь иначе сформулировать вопрос, чтобы пришло озарение и появилось такое новаторское решение, что другим останется только хлопать себя по лбу в досаде, что они не додумались до этого раньше.
Иногда новый ответ уже заложен в саму формулировку. Конечно, так бывает не всегда — чаще на поиски ответа уходит время, однако новый вопрос делает возможными сами эти поиски.
Почему мы задаем мало вопросов
Первая причина, по которой у многих нет привычки задавать вопросы: в раннем возрасте им так часто ограничивают это естественное стремление, что навык и желание утрачиваются. Это происходит в школе и дома и продолжается, когда юноша или девушка начинают работать.
Система требует от учителей в первую очередь формальных результатов, и преподаватели большую часть времени «натаскивают» учеников на стандартизованные тесты, заставляя зазубривать как можно больше информации.
Вопросы учеников означают досадное промедление в «прохождении» материала, а вопросы учителя, адресованные классу в двадцать-тридцать человек, отнюдь не побуждают формировать и высказывать собственное мнение.
Мы учимся в обстановке, приспособленной для односторонней передачи знаний, а не для обмена вопросами или критического анализа. Источник
Потом эти люди идут работать. Кто-то отправляется служить в армию, где опять же исторически не приветствуется склонность сомневаться и задавать вопросы. Кто-то выбирает в государственном или частном секторе такую работу, которая регулируется множеством правил и стандартов. Ничто так не пресекает стремления задавать вопросы, как подробное, пошаговое руководство к действию, выданное сотруднику вместе с большой загрузкой.
Так, начиная со школьной скамьи и заканчивая офисным креслом, человек вольно или невольно отстраняется от вопросов — его творческое любопытство игнорируется и подавляется в интересах производительности.
Если кто-то остановится и задумается, нельзя ли решить задачу иным способом, или переключится на другую задачу, это вызовет нежелательную задержку процесса. А если вопрос окажется еще и сложным, то работа и вовсе встанет. Погоня за показателями — одна из причин, почему любителей задавать вопросы не поощряют, но, как правило, не единственная.
Мы боимся вопросов, потому что многие люди используют их как оружие. В политике это обычное дело. Те, кто стремится захватить или удержать власть, задают вопросы не затем, чтобы услышать чужую точку зрения, лучше узнать собеседника или обратиться за советом. Для них вопросы — это средство поставить других на место, поймать на ошибке и выставить глупцами или просто напомнить, что подчиненные обязаны бросить все и тут же дать ответ.
Это помогает понять, почему обычные люди не решаются задавать слишком много вопросов: когда представители власти используют вопросы таким образом, складывается впечатление, что вопрос — это всегда акт агрессии. И те, кто не хочет конфликтовать или перетягивать одеяло на себя, предпочитают оставлять их при себе.
Так что люди, которым следовало бы чаще задавать вопросы — без агрессии, чтобы получить информацию, уладить непонимание и вдохновить на свежие идеи, — постоянно занимаются самоцензурой, чтобы никого не задеть.
У нас есть и эгоистичные причины не задавать лишних вопросов. Например, мы не хотим знать, какие неудобные ответы можем получить на свои вопросы, или брать на себя ответственность и что-то делать с новообретенным знанием. Даже если объективно видно, что дела идут не слишком хорошо, что-то заставляет нас отчаянно цепляться за статус-кво.
Если человек не нацелен на перемены и рост, ему некомфортно задавать вопросы, которые бросают вызов сложившимся убеждениям и побуждают творчески мыслить. Такой человек станет избегать даже, казалось бы, полезных вопросов, не влекущих масштабных перемен. А вопросы, способные вызвать значительные изменения, у него не возникнут вовсе.
Вопросам нужно особое пространство
Речь идет о пространстве, где люди не боятся выслушать информацию, опровергающую их позицию, а вопросы, которые могут показаться враждебными, неприятными или нерелевантными, могут быть заданы и услышаны. Это пространство, где можно выйти из зоны комфорта.
Приведем пример. Паркер Палмер, специалист в области образования, вспоминает, как однажды ему предложили престижную должность президента колледжа. Не сомневаясь в том, что предложение стоит принять, Паркер тем не менее последовал традиции своей религиозной общины:
«По обычаю квакеров я пригласил шестерых друзей, мнению которых доверяю, и попросил устроить для меня заседание „комитета ясности“, чтобы помочь мне определиться с призванием. „Комитет“ не дает советов, а три часа задает вам честные и открытые вопросы, чтобы вы могли найти внутри себя искренний и правдивый ответ».
Палмер вспоминает, что вначале вопросы на собрании звучали простые. Практически о том же его спрашивали на собеседовании на новую работу. Но в какой-то момент прозвучал вопрос, который «казался простым, но на деле был очень сложным». Один из его друзей поинтересовался: «А что для тебя будет приятнее всего, если ты станешь президентом колледжа?»
Палмер хмыкал, отнекивался, пытался уйти от ответа, но «комитет» его раскусил. Повертев вопрос в голове так и этак, он наконец честно ответил и тут же устыдился ответа.
«Ну, — произнес он самым тихим голосом, на какой был способен, — наверное, приятнее всего мне будет, что мое фото напечатают в газете с подписью „президент колледжа“».
Перед ним сидели бывалые квакеры, которые не стали смеяться, а просто надолго погрузились в серьезное молчание. Наконец тот же человек задал новый вопрос: «Паркер, а нет ли более простого пути увидеть свое фото в газете?»
Комитет справился со своей задачей. Вопросы побудили Палмера заглянуть в себя и понять, что желание занять престижную должность куда больше льстило его самолюбию, чем соответствовало его реальным потребностям.
Этот пример подтверждает, что самые значимые вопросы не появляются и не могут появляться в повседневной жизни сами собой, без деятельного участия человека. Вопросам нужно особое пространство. Чтобы его создать, необходимо устранить многочисленные факторы, противодействующие любопытству.
На встрече в дружеской компании человеку легче выйти из привычной колеи и отпустить безумные идеи в свободный полет. Источник
Многие люди целенаправленно выбирают место и время, где действуют иные правила, нежели те, каким мы привыкли следовать. Пример из бизнеса: Марк Цукерберг ввел для сотрудников Facebook еженедельный час вопросов. Им предлагается не просто искать новую информацию, а говорить о сложных проблемах, которые, на их взгляд, не решает или не замечает руководство компании.
А вот пример из семейной жизни: Беа Перес, вице-президент и директор по развитию компании Coca-Cola, проводит круглые столы в своей семье — это время, специально отведенное для общения и обсуждения важных вопросов.
Кстати, сеанс у психолога или коуча в идеале также является пространством, специально выбранным и предназначенным для того, чтобы задавать трансформирующие вопросы и искать на них ответы.
Упражнение «Шквал вопросов»
Это упражнение можно выполнять как самостоятельно, так и в группе каждый раз, когда вы ищете новые идеи решений для проблемы, которая вас беспокоит. Давайте рассмотрим его подробнее. Оно состоит из трех частей.
Шаг 1. Готовим почву. Для начала выберите одну проблему, которая вас глубоко волнует. Например, ваши планы потерпели неудачу или, наоборот, у вас смутное чувство, что впереди интересная возможность.
Далее соберите небольшую группу людей, которые посмотрят на проблему свежим взглядом и под разными углами. Можно выполнять упражнение и в одиночку, но участие группы обеспечит более широкий кругозор и позволит сохранить конструктивный подход.
Лучше всего, если в вашей группе будут два-три человека, незнакомых с проблемой так близко, как вы, и сильно отличающихся от вас по когнитивным привычкам. Они смогут предложить вопросы, которые не возникнут у вас — неожиданные и увлекательные.
Собрав участников, дайте себе две минуты — не больше! — на то, чтобы изложить им ситуацию. Сформулируйте проблему в самых общих чертах, расскажите о том, как изменится ситуация, если проблему удастся решить, и о том, где вы зашли в тупик.
Прежде чем перейти к вопросам, важно четко прописать два главных правила. Во-первых, участники только задают вопросы. Поясните, что вы как ведущий мозгового штурма будете останавливать тех, кто станет предлагать решения. Во-вторых, никаких преамбул. Любые объяснения и подробности, хоть сжатые, хоть развернутые, прежде всего вынудят остальных смотреть на проблему под определенным углом — а этого вам как раз не нужно.
Кроме того, перед началом упражнения полезно оценить свои эмоции. Подумайте, какие чувства у вас вызывает проблема: позитивные, нейтральные, негативные?
Шаг 2. Генерируем вопросы. Итак, вы широкими мазками обрисовали проблему, все участники знают правила. Теперь поставьте таймер на четыре минуты и за это время совместными усилиями составьте как можно больше неожиданных и провокационных вопросов к ситуации. Как всегда при мозговом штурме, комментировать чужие предложения не разрешается. Ваша задача — записать не меньше 15–20 вопросов.
Принципиально ли отводить на это именно четыре минуты и писать именно 20 вопросов? Нет, но по ряду причин это работает. Ограничение по времени не дает участникам отвлекаться на что-то еще, кроме составления вопросов.
Кроме того, если участники сосредоточены на том, чтобы составить как можно больше вопросов, то те, скорее всего, будут короткими и общими, без лишних оценок и предположений, а их авторы не будут стремиться обосновать вопросы, родившиеся интуитивно, или тщательно подбирать слова для спорных тем.
В течение четырех минут вы записываете все вопросы, которые предлагают участники. Не забывайте добавлять и собственные вопросы — это позволит выявить ваши шаблоны применительно к этой проблеме.
Как только прозвучит сигнал таймера, снова оцените свое эмоциональное состояние. Какие чувства теперь у вас вызывает проблема? Стали вы воспринимать ее позитивнее? Если нет — и если обстоятельства позволяют, — повторите мозговой штурм. Или сделайте паузу и попробуйте еще раз через день. Или с другими участниками.
Шаг 3. Разбираем вопросы. Ваши помощники сделали свою часть работы, а заодно у вас прибавилось сил, потому что вы поверили в возможность сдвинуться с мертвой точки. Изучите записанные вопросы самостоятельно. Обратите внимание на те, что предлагают новые направления.
Примерно в 80 % случаев появляется хотя бы один вопрос, который переосмысляет проблему и открывает новый подход к ее решению.
Выберите из списка несколько самых неожиданных вопросов, которые явно отличаются от того, как вы подходили к проблеме. Посмотрите на каждый из них. Задавали его вам прежде, задавались ли вы им сами? Трудно ли вам найти на него хороший ответ? Вызывает он у вас эмоциональную реакцию? Положительную или отрицательную?
Теперь попробуйте развить эти вопросы: дополните или продолжите новыми релевантными вопросами. Классический прием — «пять почему». Например, спросите себя, почему выбранный вопрос показался вам важным. Затем — почему важно то основание, которое вы назвали. И так далее.
Наконец, направьте все усилия, чтобы пойти хотя бы по одному из обнаруженных путей. Не думайте сейчас о том, что было бы удобнее или проще осуществить; сосредоточьтесь на решении проблемы.
Составьте план действий на ближайшее будущее: что вы можете предпринять в следующие три недели, чтобы найти потенциальные решения, на которые указывают ваши новые вопросы?
Нужно чаще чувствовать себя неправым
Люди, которые совершают новаторские прорывы, бо́льшую часть времени исходят из предположения, что они что-то упускают — более того, что они в чем-то фундаментально ошибаются.
Эта привычка побуждает их смотреть на любую проблему под разными углами. Как раз поэтому таким людям и приходят в голову нестандартные вопросы.
Этим людям многого удается достичь, потому что они руководствуются идеей, что всегда можно найти более эффективный способ прийти к цели или вовсе другую цель, и готовы поставить под вопрос что угодно.
Если вы не готовы оказаться неправы, у вас никогда не возникнет оригинальной идеи. Источник
По сути, все мы носим в голове набор убеждений, как устроена жизнь. Мы не склонны ставить их под сомнение. Признавать свою неправоту довольно неприятно даже на бытовом уровне — никто не любит, когда факты опровергают его позицию.
Да, всем нам не нравится ошибаться. Но ничто так не препятствует появлению полезных вопросов, как стремление быть — и считаться — правым во всем. Поэтому очень важно научиться обновлять и корректировать свои ментальные модели.
Чтобы посмотреть на ту или иную проблему под другим углом и найти прорывное решение, нужно избавиться от стремления всегда демонстрировать глубокую компетентность. Старайтесь:
1) чаще чувствовать себя неправым,
2) быть более открытым и восприимчивым к информации, которая расходится с вашими представлениями, и вообще к спорным сведениям,
3) больше времени проводить с людьми, которые придерживаются других взглядов.
Дискомфорт может принести пользу
Люди, хорошо задающие вопросы, обычно стараются создавать для себя условия, в которых чувствуют себя неуверенно. Задача на первый взгляд странная, но нетрудная.
Можно, к примеру, выбирать такие занятия и места, где вам трудно сориентироваться. Так вы привыкнете обращать внимание на окружающую обстановку и постоянно обрабатывать новую информацию.
Сходите на урок гончарного мастерства или шитья и посмотрите, насколько неловкие у вас пальцы (или на урок танцев, чтобы обнаружить, насколько неуклюжие у вас ноги). Съездите в незнакомый город (а еще лучше — поживите там!) и научитесь ориентироваться в метро. Посетите музыкальный фестиваль и познакомьтесь с непривычными для себя жанрами.
Чтобы не утратить творческого любопытства, необходимо постоянно себя стимулировать. Источник
Оказавшись вне своей стихии, вы становитесь восприимчивее, настороженнее, внимательнее. Когда вы пытаетесь освоиться в незнакомой обстановке или справиться с непривычной ситуацией, инстинкты заставляют вас поглощать информацию от всех органов чувств, а ваше сознание заполняется вопросами.
Научные данные это подтверждают: если сравнить энцефалограмму человека, который что-то делает впервые, и того, кто имеет опыт, видно, что у новичка нейроны активизируются гораздо сильнее. Дискомфорт заставляет чувства обостриться, а вы переключаетесь в режим, в котором более осознанны, более внимательны и чаще задаете вопросы.
Больше о том, как устранять преграды для творческого мышления и задавать правильные вопросы, — в книге «Вопросы — это ответы»
Обложка поста отсюда
