Простые правила экономят время и средства, фокусируя наше внимание и облегчая жизнь. В этой статье сосредоточимся на трех простых правилах, описанных в одноименной книге, которые помогают сделать выбор и определиться с дальнейшими шагами — они работают во многих жизненных ситуациях. Если закрывать на них глаза, может случиться непоправимое — как при роковом восхождении, которое привело к самой массовой гибели в истории покорения Эвереста. Но обо всем по порядку. Итак, правила разграничения, правила приоритизации и отмены действий.
Правила разграничения
Что это за правила? Они помогают сделать выбор между двумя альтернативными вариантами: например, отпустить подозреваемого под залог или оставить под стражей. В ситуациях, когда вариантов много, правила разграничения помогут отделить возможности, которыми стоит воспользоваться, от тех, что не заслуживают внимания.
Когда ими пользуются? Врачи с помощью правил разграничения определяют диагноз. Полицейские, руководствуясь правилами разграничения, выясняют, подлинна ли предсмертная записка предполагаемого самоубийцы. Правила разграничения устанавливают границу между дозволенным и недозволенным и потому иногда принимают форму категорических запретов; таковы, к примеру, десять заповедей.
В чем выгода? Они сужают выбор, подсказывая, какую из множества возможностей стоит предпочесть. Правила разграничения помогают выбрать самые многообещающие возможности при дефиците не только времени, но и финансов.
Правила разграничения позволяют сориентироваться, какие действия предпринимать (а какие — нет), причем выбор можно делать быстро, без особых аналитических усилий или исчерпывающей информации.
Правила отмены действий
Что это за правила? Подсказывают, в какой момент нужно изменить решение на противоположное. Они могут задать временной ориентир — определить срок, когда необходимо продать акции, прекратить поиски брачного партнера или начать спуск с коварной горной вершины.
Когда ими пользуются? Обычно нам трудно прекратить искать что-либо, однако неизмеримо труднее аннулировать уже вложенные в данный поиск время, энергию или другие ресурсы. Поэтому следует «самому соображать, когда остаться в игре, а когда спасовать». Доказано и документально подтверждено, что в момент принятия решения человек предпочитает оставить все как есть, — это когнитивное искажение называется status quo bias, или «отклонение в сторону статус-кво».
В чем выгода? Правила отмены действий становятся критически важными в ситуациях, когда люди, не добившись цели, с удвоенным рвением начинают повторять те же самые действия. Хорошо известны примеры такого рода ошибочных решений, когда люди берутся за какое-то дело и, убедившись в негативном его эффекте, лишь наращивают усилия и градус приверженности своей затее, вместо того чтобы отказаться от нее.
Вероятность подобной ошибки повышается в силу многих факторов, среди которых ложное ощущение, что цель вот-вот будет достигнута, стремление сохранить лицо, упорное нежелание списать невозвратные расходы, а также страх того, что всю жизнь потом будут мучить сожаления о несделанном. Все эти факторы сыграли свою роковую роль в самой страшной трагедии за всю историю покорения Эвереста.
Солнце при восхождении бывает не всегда. А вот мужество повернуть назад — должно быть всегда.
Сразу после полуночи 10 мая 1996 года группа из шестнадцати альпинистов-любителей под руководством двух опытнейших инструкторов и в сопровождении носильщиков-шерпа начали восхождение на вершину мира. Заключительная часть восхождения (от четвертого базового лагеря до вершины) по расчетам должна была занять восемнадцать часов, ее маршрут пролегал преимущественно по мертвой зоне: она начинается на высоте примерно восемь тысяч метров над уровнем моря, и воздух там настолько разрежен, что человеческий организм из-за острой нехватки кислорода не способен акклиматизироваться. Места ошибке там нет.
Заботясь о том, чтобы все альпинисты смогли безопасно подняться на вершину и живыми и здоровыми вернуться в лагерь, руководитель экспедиции Скотт Фишер разъяснил участникам, что они должны придерживаться выведенного им правила отмены действия: в два часа дня, независимо от того, достигнет группа вершины или нет, она прекратит восхождение и начнет спуск. Это правило Фишера гарантировало, что спуск будет проходить в светлое время суток и что всем участникам экспедиции хватит сил и кислорода в баллонах на обратный путь. Около полуночи экспедиция начала заключительный этап восхождения, и почти сразу все пошло не так.
Выяснилось, что, вопреки ожиданиям, еще не были повешены перила — жестко закрепленные веревки, по которым участники экспедиции, пристегнувшись карабинами, должны были двигаться, преодолевая заключительные тысячу шестьсот метров до вершины. Это вызвало задержку.
Поскольку последний этап штурма вершины отставал от графика, членам экспедиции все сильнее хотелось нарушить правило Фишера. Еще бы, ведь ради коротких, но незабываемых мгновений на самой верхушке мира они уже потратили десятки тысяч своих кровных долларов, посвятили многие месяцы тренировкам и неделями терпели бытовые и прочие неудобства. Они не могли даже представить себе, что достижение величайшей в их жизни цели, которая уже близка, вот-вот сорвется. Один участник группы в составе предыдущей экспедиции уже предпринимал попытку покорить Эверест, но не дошел каких-то триста метров и весь прошлый год горько оплакивал свое поражение.
Принять решение, что нужно повернуть назад, когда до цели остается всего ничего, тяжело и больно даже в самых благоприятных условиях, а в мертвой зоне ясно мыслить и вовсе невозможно. За двенадцать с лишним часов изматывающего непрерывного подъема в условиях минусовой температуры и кислородного голода у альпинистов нарушилось восприятие действительности. Между тем правило Фишера обладало еще одним неоспоримым достоинством: его легко запомнить и применить, как бы ни путалось сознание.
К двум часам дня большинство членов группы Фишера все еще продолжали подъем. Фишер и сам достиг вершины только в 15:45, почти на два часа позже временного рубежа, на котором им следовало прекратить штурм и начать спуск согласно его же собственному правилу. Когда альпинисты отдельными группами наконец стали спускаться, погода внезапно испортилась: поднялся буран, из-за густого снегопада видимость упала почти до нуля, а температура на ледяном ветру достигла —40 С. Изможденные, дезориентированные восходители из последних сил почти вслепую продолжали спуск, но лишь один участник экспедиции сумел вернуться в базовый лагерь до наступления темноты.
Комментировать здесь нечего. Не пренебрегайте правилами.
В ту ночь погибли пять членов группы, включая двух проводников. Шерпы пытались спасти Фишера, когда тот впал в кому, но было слишком поздно. Его промерзшее тело по сей день покоится во льдах на склоне Эвереста — как напоминание альпинистам о том, что нужно вовремя поворачивать назад.
Правила приоритизации
Что это за правила? Они расставляют по степени важности варианты распределения ресурсов — как в ситуациях, когда нужно решить, в какой очередности оказывать помощь раненым или на какие статьи направить средства стартапа. Правила приоритизации особенно полезны в случаях, когда нехватка ресурсов или времени не позволяет сделать все, что полагается, или когда существуют противоположные мнения о том, что следует делать.
Когда ими пользуются? Корпорации, например, применяют их, чтобы выстроить по значимости клиентов, географические рынки или партнеров по альянсам. Так, одна крупная технологическая компания из Кремниевой долины на основе простого правила приоритизации выбирает, кого из двух одинаково квалифицированных претендентов принять в штат: при прочих равных данных предпочтение отдается тому, кого рекомендует кто-то из действующих сотрудников.
В чем выгода? Правила приоритизации полезны тем, что подсказывают, что главное, а что второстепенно, когда мы распределяем ограниченный запас свободного времени или раздумываем, с какого помещения лучше начать ремонт в доме. Правила приоритизации нужны, когда возможностей, удовлетворяющих критериям правил разграничения, много, а ресурсов на все не хватает.
В особенности они действенны, когда необходимо «пролезть в бутылочное горлышко» — преодолеть узкое место, препятствующее человеку или организации добиться желаемых целей.
Правила, предназначенные для принятия решений, — правила разграничения, определения приоритетов и отмены действий — позволяют нам улучшать принимаемые решения во множестве различных ситуаций и в самых угрожающих обстоятельствах. Эти правила подсказывают, что можно делать, а что нет, что важно делать прежде всего и в какой момент нужно прекратить этим заниматься.
По материалам книги «Простые правила»
Обложка поста: pexels
