в вишлисте
Личная скидка {{ profile.personalDiscount.discount }}%
в корзине
на сумму
До бесплатной доставки
осталось
{{ cartCount + cartEbookCount }}
Корзина
Доставка в город {{ headerCity.name }}
сегодня от  бесплатно от {{ headerCity.estimatesMin }} до {{ headerCity.estimatesMax }}  бесплатно
Условия доставки
В город {{ headerCity.name }}
пока не доставляем
Посмотрите
другие города
Город, населенный пункт
{{ city.region }}
Сюда пока не доставляем книги
Заказы от   доставляем бесплатно.
Прочее
Выбор великих
7 мая 2013 7 042 просмотра
Прочее
Выбор великих
7 мая 2013 7 042 просмотра

Вера Ежкина
Вера Ежкина

Источник публикации:
Money.cnn.com

Американский журнал «Fortune», мировой лидер в области деловой журналистики, опубликовал любопытную статью от авторов книги «Великие по собственному выбору».

Как справиться с неопределенностью и управлять в эпоху хаоса? Почему некоторые компании процветают вопреки всему? Ответы на эти вопросы в материале Джима Коллинза и Мортена Хансена.

Мы не можем предсказать будущее. Но мы в силах его создать.

Оглянитесь на прошедшие 15 лет, вспомните, что произошло за это время, какие, вопреки всяким ожиданиям, случились передряги — в мире, в стране, на рынках, в личной жизни. Мы удивляемся, изумляемся, теряемся, мы бываем шокированы, осчастливлены, изумлены, и крайне редко можем похвалиться точностью предвидения. Никому не дано безошибочно предугадать изгибы и повороты собственной судьбы. Жизнь — штука непредсказуемая, будущее неведомо.

rising_to_greatness-1В основу этой книги положены результаты девятилетнего исследования, которое мы начали в 2002 году, когда Америка очнулась от гипноза стабильности, безопасности и гарантированного процветания. Долговременное повышение цен внезапно оборвалось. Избыток госбюджета обернулся дефицитом. Атака террористов 11 сентября 2001 года вызвала всеобщий ужас и гнев, и за этим последовала война. Тем временем по всему миру свершали свой беспощадный и губительный поход технологическая революция и глобальная конкуренция.

Все это подводит нас к простому вопросу: почему одни компании процветают в пору неустойчивости, даже хаоса, а другие — нет? Посреди бури, когда со всех сторон обрушиваются мощные, стремительные стихии, движение которых мы не умеем ни предсказать, ни контролировать — чем те, кто прекрасно справляется, отличаются от тех, кто справляется не так хорошо, а то и вовсе никак?

Мы не выбирали вопросы для исследования — они сами выбрали нас. Иные из этих вопросов хватали нас за глотку и рычали: «Не выпущу, не дам тебе вздохнуть, пока не ответишь!» Наше исследование захватило нас, потому что все мы живем в постоянной тревоге, в гложущем ощущении своей уязвимости, ведь наш мир становится все менее упорядоченным и понятным.

И, тем не менее, иные компании и руководители великолепно ориентируются в этих бурных водах. Они не только реагируют на ситуации — они их создают. Они не просто выживают — они побеждают. Они не то что преуспевают — они процветают. Эти люди строят великие предприятия, которые всегда остаются на плаву. Мы ни в коем случае не утверждаем, будто хаос, ненадежность, нестабильность — это благо: компании, лидеры, организации, общества процветают не благодаря хаосу. Но они могут процветать в хаосе.

Чтобы разобраться, как они это делают, мы затеяли свое широкомасштабное исследование. Нужно было отобрать компании, которые начинали в непростой ситуации и благодаря замечательной работе достигли величия, причем осуществили это в нестабильной обстановке, посреди мощных, неподвластных им стихий — стихий, вызывающих быстрые перемены, стихий непредсказуемых, потенциально вредоносных. Затем мы сравнили эти компании с контрольной группой — с теми, кто в таких же экстремальных обстоятельствах не сумели стать великими. Сопоставление победителей и участников выявило те определяющие факторы, которые помогают некоторым процветать даже посреди хаоса.

jim_collins_morten_t_hansenПервоначальный список из 20 400 компаний мы пропустили через 11 последовательных сит, чтобы отобрать лишь те, которые полностью соответствовали всем критериям (мы рассматривали период по 2002 г.). В итоге осталось только 7 компаний. Наших победителей мы обозначили как «10Х», потому что они не просто выжили, не просто добились умеренного успеха, а достигли величия. Каждая из 10Х компаний превосходит средний результат по отрасли как минимум в 10 раз.

Возьмем пример: компанию Southwest Airlines. Вспомните все несчастья, которые обрушились на индустрию авиаперевозок в период с 1972 по 2002 год: резкие скачки цен на топливо, дерегуляция, профсоюзные споры, забастовки авиадиспетчеров. Убийственные рецессии. Перепады процентной ставки. Воздушное пиратство. Одно банкротство вслед за другим банкротством вслед за третьим. И — террористический акт 11 сентября 2001 года. И все же, если бы вы вложили $10 000 в Southwest Airlines 31 декабря 1972 года, когда это была крошечная компания с тремя самолетами, едва сводившая концы с концами в хищном окружении крупных авиалиний, грозившихся уничтожить новичка, ваши $10 000 к концу 2002 года превратились бы в почти $12 миллионов, что в 63 раза превышает средний рост акций на фондовом рынке. Впечатляющий результат при любых условиях, но если вспомнить, среди каких бурь, дестабилизирующих потрясений и вечной ненадежности они были достигнуты, то это — изумительный результат. А тем временем непосредственный конкурент, Pacific Southwest Airlines (PSA), потерпел крах и пришел в ничтожество, хотя у этой компании была такая же в точности бизнес-модель, и она действовала в том же самом секторе индустрии, то есть изначально имела равные шансы на успех.

achieving_different_resultsПочему компании 10Х добились потрясающих результатов, а их конкуренты, действовавшие в таких же изменчивых, непредсказуемых, бурных условиях потерпели крах? Отчасти причиной тому различия между их руководителями.

Кто вы — Амундсен или Скотт?

В октябре 1911 года две команды готовились к величайшему приключению: первыми в истории добраться до Южного полюса. Одна из этих двух команд одержит победу и благополучно вернется домой. Вторая потерпит сокрушительное поражение: добравшись до полюса, увидит там флаг, установленный соперниками за 34 дня до их прихода, а обратный путь превратится в борьбу со смертью, и эту борьбу они проиграют: наступившая зима поглотит их. Все пять участников второй полярной экспедиции погибли, терзаемые голодом, страдая от причиняющих ужасную боль обморожений. Кое-кто из них успел, перед тем как все они замерзли насмерть, внести последние записи в дневники и оставить послания родным.

Идеальная пара для сравнения. Руководители этих двух экспедиций — победитель Руал Амундсен и проигравший Роберт Скотт — были практически ровесниками (39 и 43 года), имели схожий опыт. Они отправлялись в путь одновременно, им обоим предстояло совершить переход (туда и обратно) протяженностью более 2 500 км (как от Нью-Йорка до Чикаго и обратно) по непредсказуемой, беспощадной к человеку местности, где даже летом температура может упасти ниже 30 градусов мороза, а пронизывающий ветер действует заодно с холодом. И это был 1911 год — никаких средств коммуникации, которые помогли бы им связаться с базой, ни радио, ни мобильников, ни спутниковой связи, да и спасатели не смогли бы выручить их на подступах к Южному полюсу. Они должны были справиться сами. Один из двух лидеров привел свою команду к победе и его люди вернулись целыми и невредимыми. Второй повел своих к поражению и смерти..

В чем разница между этими двумя руководителями? Почему в экстремальных обстоятельствах один достиг прогремевшего на весь мир успеха, а другой не смог и выжить?

Итоги экспедиции Амундсена и Скотта столь драматически отличались не потому, что они оказались в принципиально разных обстоятельствах. В первые 34 дня пути Амундсену и Скотту, как пишет Роланд Хантфорд в замечательной книге «Покорение Южного полюса», досталась одинаковая пропорция хорошей и плохой погоды: 56% ясных дней. Поскольку они действовали в одно и то же время в одинаковых условиях, поставив перед собой одну и ту же цель, ни успех, ни провал нельзя целиком списать на среду: исход событий оказался разным, потому что эти двое вели себя по-разному.

Точно так же обстоит дело с руководителями компаний, которые мы включили в наше исследование. Как Амундсен и Скотт, наши пары тоже действуют в одно и то же время в одинаковых обстоятельствах, но одни лидеры приводят свою компанию в группу 10Х, а другие нет.

Прежде всего укажем, какие качества не отличают десятикратников от менее успешных руководителей: Они не более креативны. Они не более дальновидны. Они не более харизматичны. Они не более честолюбивы. Они не более удачливы. Они не более готовы на риск. Они не более отважны. Они не более склонны к серьезным и дерзким шагам. Поймите правильно: мы отнюдь не утверждаем, будто десятикратникам не хватает креативности и дерзости, яростного честолюбия, готовности делать большие ставки. Все эти черты у них были, но и у менее успешных соперников — тоже. Так чем же отличаются десятикратники? Прежде всего, они парадоксально сочетают контроль с отсутствием контроля. С одной стороны, десятикратники понимают, что имеют дело с неопределенной средой и потому не могут контролировать или хотя бы точно предсказывать многие существенные события. С другой стороны, десятикратники не допускают, чтобы их результат определяли внешние, неконтролируемые силы или случайные события — они полностью берут на себя ответственность за свою судьбу.

Десятикратники осуществляют свою идею ответственности, опираясь на три поведенческих принципа: фанатичная дисциплина, эмпирическая креативность и продуктивная паранойя. И все они руководят своими командами, применяя непривычный в вышедшем из-под контроля мире метод самоконтроля.

Двадцатимильный марш

Вы стоите у кромки Тихого океана, в Сан-Диего, штат Калифорния. Ноги в воде, глаза обращены в сторону суши. От залива Мэн Атлантического океана вас отделяют три тысячи миль. Дальний путь.

В первый день вы проходите 20 миль, пересекая город.

На второй день — двадцать миль. И в третий — снова двадцать, и вот вы уже в пустыне. Там жарко, под сорок градусов, и хотелось бы раскинуть палатку и посидеть в тени. Но вы себе этого не позволяете. Вперед, вперед, нужно преодолеть 20 миль.

Держим ритм. Двадцать миль в день.

Переход через пустыню завершился. Стало прохладнее, ветер дует в спину, идти легко. Можно было бы увеличить переходы, но вы сохраняете прежний ритм, бережете силы. Двадцать миль в день.

reaching_goalВы дошли до высокогорья Колорадо, в лицо бьет снежная крупа, температура воздуха ниже нуля — пересидеть бы в палатке. Но утром вы поднимаете, одеваетесь потеплее и преодолеваете свои 20 миль.

Ритм, ритм, ритм — 20 миль, 20 миль, 20 миль — и вот вы вновь в долине, наступила дивная весна, А вот другой человек, который вышел в один с вами день из Сан-Диего. Он полон предвкушений, рвется в бой, за первый день преодолевает 40 миль.

Страшно устав после такого подвига, он просыпается наутро в пустыне — температура за сорок. Он решает подождать, пока станет прохладнее: «Погода улучшится — все наверстаю». И он придерживается такой схемы — огромные переходы в хороший день, отдых в палатке в дурную погоду — покуда пересекает западные штаты.

Как раз перед Колорадским нагорьем на долю этого путешественника выпадает подряд несколько дней хорошей погоды, и он пользуется ими на всю катушку, преодолевая ежедневно по 40-50 миль, чтобы наверстать упущенное. В результате, когда этот путник начинает восхождение и попадает в буран, силы у него на исходе. Едва уцелев, он прячется в свою палатку и остается пережидать зиму.

Весной, страшно ослабевший, он отваживается вылезти и продолжить поход к Мэну. К тому времени, когда он пересечет границу Канзаса, вы равномерными двадцатимильными переходами уже достигнете Мэна. Вы победили — и с большим отрывом.

Производитель медицинского оборудования Stryker — двадцатимильная компания.

Когда Джон Браун сделался в 1977 году CEO компании Stryker в 1977 году, он установил конкретные параметры работы, чтобы обеспечить постоянный прогресс: 20% рост прибыли ежегодно. Это не было целью, пожеланием, надеждой, мечтой или пророчеством — говоря словами самого Брауна, то был «Закон». Он внедрил свой закон в культуру компании, сделал его образом жизни. (20% могут показаться не слишком высокой планкой, но для маленькой компании в быстро растущей отрасли этой было достижимо).

Браун учредил «Приз подводной маски» для тех, кто отставал от заданного параметра: 20% — уровень воды, нырнул ниже — получай маску. Представьте себе, какое унижение: получить от Джона Брауна маску с крепежом, чтобы вешать на стену всем напоказ: вы, мол, тонете. Сотрудники из кожи вон лезли, чтобы избавиться от подобного украшения.

Ежегодные отчетные собрания в Stryker заканчивались завтраком у президента компании. Те, кто сумел пройти свои 20 миль, садились за один стол с Джоном Брауном, неудачников угощали в другом месте. «Их тоже хорошо кормят, — комментировал Джон Браун, — но никто не хочет оказаться там».

Если какое-то подразделение компании два года подряд не выполняло план, Джон Браун сам включался в его работу и трудился сверхурочно, возвращая команду на верный маршрут. «Нам нужно выяснить, что требуется сделать, чтобы решить эту проблему», негромко предупреждал сотрудников Браун, и все чувствовали, сколь нежелательно навлекать на себя его «помощь». Как пишет Investors Business Daily, «извинений Джон Браун не принимал. Неудачная ситуация на рынке? Курс валют негативно сказывается на ваших результатах? Наплевать». Описывая проблемы, с которыми компания столкнулась в Европе в том числе из-за неблагоприятного курса валют, аналитик отмечал: «Трудно определить, в какой мере тут сказались внешние факторы, но в Stryker подобные объяснения не принимали во внимание».

С того момента, как Джон Браун стал в 1977 году CEO этой компании, и до 1998 года, когда USSC, с которой мы сравниваем Stryker, прекратила самостоятельное существование, Stryker более чем в 90% случаев благополучно осуществлял свой двадцатимильный марш-бросок. И это постоянное жесткое требование к самому себе и каждому сотруднику столь же постоянно и жестко сдерживалось ограничением: не заходить чересчур далеко, не допускать слишком быстрого роста в течение года. Судя по Wall Street Transcript, многие обозреватели критиковали Брауна за недостаток агрессивности. И, тем не менее, Браун сознательно придерживался раз навсегда выбранного темпа, не обращая внимания на критику и требования ускорить рост компании в годы бума.

Джон Браун понимал, что для постоянного роста требуются оба элемента двадцатимильного марша: и нижняя планка, и потолок, препятствие, которое вы должны взять, и предел, выше которого не следует подниматься. Нужно честолюбивое стремление к цели и сдерживающий самоконтроль.

Принцип самоограничения Southwest

Приступая к исследованию, мы предполагали, что десятикратники реагируют на стремительные изменения среды и постоянно возникающие новые возможности агрессивным ростом, огромными прыжками, что они стараются всякий раз оседлать большую волну и мчаться вместе с ней. Действительно, эти компании растут и не упускают замечательные возможности, но, как выяснилось, их менее успешные конкуренты растут гораздо агрессивнее и в куда большей степени склонны к большим прыжкам, радикальным переменам и тому подобным авантюрам. Десятикратники строго привержены принципу, который мы назвали двадцатимильным маршем: они с величайшим постоянством сохраняют на протяжении долгого периода времени равномерное ускорение — а их соперники именно это правило и не соблюдают.

great_by_choice_book_coverДвадцатимильный марш — не просто концепция. Нужны конкретные, четкие, разумные и строжайше соблюдаемые механизмы работы, которые не позволят вам отклониться от заданного маршрута. Двадцатимильный ритм требует от вас двух непростых проявлений дисциплины: 1) вы продолжаете выполнять норму в самых неблагоприятных условиях и 2) вы не разрешаете себе ускориться, даже если обстоятельства самые что ни на есть благоприятные.

Так, Southwest Airlines поставила себе целью получать прибыль ежегодно, даже когда отрасль в целом становилась убыточной. В период 1990 года по 2003 американская авиация свела с положительным балансом лишь 6 лет из 14. В начале 1990-х авиаиндустрия потеряла $13 миллиардов и более ста тысяч работников, а Southwest приносила прибыль и никого не увольняла. Посреди всеобщего и хронического кризиса, когда крупнейшие авиаперевозчики лишались средств и выходили из бизнеса, Southwest тридцать лет подряд оставалась доходной.

Но столь же важно и другое правило: в хорошие времена Southwest сдерживала свой темп, расширялась лишь в тех пределах, в которых с гарантией могла сохранить доходность и не изменить своим принципам. Даже границу Техаса компания переступила только через восемь лет после начала работы и двигалась небольшими шагами: Новый Орлеан, Оклахома-сити, Талса, Албукерке, Финикс, Лос-Анджелес — на восточное побережье компания вышла почти через четверть века работы. В 1996 году Southwest настойчиво приглашали более чем в сто городов. Угадайте, в скольких городах компания открыла свои терминалы? В четырех.

На первый взгляд эти правила могут показаться не такими уж существенными. Но призадумайтесь: авиакомпания выработала последовательную политику, какую не сумела соблюсти никакая другая компания. Всякий воздушный перевозчик — вот уж и правда торговцы воздухом! — который посулил бы получать определенный доход каждый год на протяжении без малого тридцати лет, навлек бы на себя насмешки. Никто не берет на себя подобных обязательства. А Southwest взяла. И вместе с тем эта публично котируемая компания добровольно сдерживала свой рост. Многие ли руководители публично котируемых компаний готовы упустить те или возможности роста, особенно в пору бума, когда конкуренты уж точно своего не упустят? Очень немногие. Но Southwest соблюдала и это.

Многие люди думают, что в современном мире, сотрясаемом стремительными и переменами и непредсказуемыми стихиями, уже нет места приверженцам постепенного двадцатимильного марша. Но вот парадокс: изучая как раз такую, неконтролируемую и быстро меняющуюся ситуацию, мы обнаружили, что каждая компания из группы 10Х образцово следовала принципам двадцатимильного марша как раз в эту неспокойную эпоху.

Страховая компания Progressive: марш и мантра

В начале 1970-х Питер Льюис предъявил своим подчиненным конкретные и жесткие требования: Progressive Insurance будет расти в таком темпе, который позволит ей сохранять высочайшее качество обслуживания клиентов и при этом составной коэффициент не будет превышать 96%. Что такое составной коэффициент 96%? Продав страховки на $100, компания должна потратить не более $96 на покрытие страховых случаев и на собственные накладные издержки. Составной коэффициент — основной показатель эффективности страхового бизнеса; цена страховки должна рассчитываться так, чтобы денег хватало на покрытие страховых случаев, расходы по обслуживанию клиентов, и еще оставалась прибыль. Если компания в погоне за новыми клиентами, снижает расценки, это сказывается на составном коэффициенте. Если компания недооценивает риски или плохо ведет страховые случаи, это опять-таки отражается на составном коэффициенте. Если же составной коэффициент поднимается выше 100%, компания не зарабатывает деньги, а теряет.

Установка Progressive на «прибыльный составной коэффициент» стала такой же мантрой, как 20% Джона Брауна: непреложным стандартом, который следовало во что бы то ни стало соблюдать из года в год. Позиций компании была такова: если конкуренты начинают снижать расценки, гонясь за большим количеством клиентов — но отнюдь не получая при этом большую прибыль — прекрасно, пусть гонятся. Мы не последуем их примеру и не полезем в ту же ловушку. Прибыльный составной коэффициент был для Progressive обязательным условием, в любых обстоятельствах, и неважно, до чего додумаются конкуренты или сколь соблазнительные возможности роста поманят компанию. В 1972 году Льюис заявил: «Не принимаются никакие извинения — ни проблемы с законодательством, ни осложнения с конкурентами, ни стихийные бедствия: будет только так, а не иначе». Свой коэффициент Progressive выдерживала 27 из 30 лет за период с 1972 года по 2002 год, средний результат у нее был чуть-чуть лучше назначенных себе 96%.

Следует ли добиваться стопроцентного успеха двадцатимильного марша? Даже компаниям из Группы 10Х не удавалось достичь совершенства, порой они были близки к поставленной цели, но все же чуть-чуть отставали — суть в том, что отставание они никогда не считали чем-то допустимым. Хоть раз не выполнив свой план, они, как одержимые, искали причины своего промаха и возможность наверстать. Извинения не принимаются, свои ошибки надо исправлять, и точка.

Двадцатимильный марш — это порядок посреди хаоса, последовательность в хаосе неожиданностей. Но этот принцип работает лишь тогда, когда вы упорно, из года в год, достигаете поставленных целей. Если, выступив в путь, вы не проходите ежедневно двадцать миль, или, хуже того, вовсе отбрасываете фанатичную дисциплину, то не вы господствуете над событиями, а они над вами.

10x_companies_chart

Почему двадцатимильный марш ведет к победе

Двадцатимильный марш повышает ваши шансы на победу по трем причинам: во-первых, в вас крепнет уверенность, что вы сможете справиться и в неблагоприятных обстоятельствах. Уверенность не внушишь речами, она не перетекает от харизматической личности к сотрудникам, не подогревается шумными собраниями, беспричинным оптимизмом, слепым упованием. Джон Браун был всему этому чужд, но Stryker при нем укрепила свою уверенность благодаря реальным достижениям: из года в год компания добивалась жестко обусловленных результатов, независимо от общего состояния экономики. Упорное следование принципам двадцатимильного марша — и в хорошую погоду, и в плохую — укрепляет уверенность в себе. Добиваясь определенных успехов даже в неблагоприятных обстоятельствах, десятикратники лучше прежнего осознают, что в конечном итоге за результат мы отвечаем сами. Нечего валить вину на обстоятельства, нечего валить вину на среду.

Во-вторых, снижается вероятность катастрофы даже в случае стихийного бедствия. Мы живем и действуем в непредсказуемой среде, полной опасностей и неожиданных шансов, и нельзя допустить, чтобы непредвиденное обрушилось нам на голову. Отправившись погулять теплым и приятным весенним днем по широким и удобным туристическим тропам поблизости от дома, человек может позволить себе переутомиться, потому что под вечер он вернется домой, примет обезболивающее, и усталые мышцы не будут больше его беспокоить. Но карабкаясь на Гималаи или стремясь к Южному полюсу, опасно так напрягать свои силы: от последствий собственной неосторожности можно и не оправиться. В стабильные времена еще удается порой безнаказанно увиливать от принципов двадцатимильного марша, однако нарушение этих принципов ослабляет весь организм и подрывает дисциплину, а значит, когда наступят дурные времена, они захватят нарушителя врасплох — а ведь дурные времена обязательно придут, куда ж они денутся.

В-третьих, вы учитесь контролировать себя даже в неподконтрольной вам ситуации.

12 декабря 1911 года команда Амундсена достигла точки в 80 километрах от Южного полюса. Амундсен понятия не имел о том, как продвигается Скотт. Скотт выбрал другой маршрут, западнее пути Амундсена, и вполне мог, по прикидкам Амундсена, опередить норвежцев. Наступила хорошая, ясная погода, с вершины ровного Полярного плато Амундсен мог с легкостью домчаться на лыжах и санях до самого полюса. Он отметил в своих записках: «Поверхность льда идеальная, отличная погода — спокойная, солнечная». Его команда преодолела уже более 1200 километров, пробиваясь через горы, поднявшись на три тысячи метров выше уровня моря. А теперь они могли одним мощным рывком за сутки достичь цели — и всех тревожила мысль, не опережает ли их Скотт.

Как же поступил Амундсен?

Он прошел на следующий день не 80 километров, а 30.

На всем пути Амундсен соблюдал размеренный темп, ни разу не допускал слишком больших переходов в хорошую погоду, останавливаясь задолго до той опасной черты, на которой рисковал исчерпать силы своей команды, но зато он продолжал движение и в плохую погоду, чтобы не отстать от графика. И теперь он заставил свою слаженную команду неумолимо соблюдать на подступах к Южному полюсу тот же ритм, 25-35 километров в день. Кто-то из членов команды предложил увеличить скорость до 45 километров в день, но Амундсен отказался: для восстановления сил нужны отдых и нормальный сон.

Скотт же, напротив, в хорошую погоду насмерть загонял команду, а в плохую погоду сидел в палатке и жаловался на обстоятельства. В начале декабря он записал в журнале, что их остановила снежная буря: «Думаю, никто бы не мог высунуться в такую погоду». Но когда Амундсен попал в аналогичные условия, в своем журнале он записал: «Неприятный день — метель, ледниковые наносы, обморожения — но мы продвинулись еще на 23 километра ближе к цели». Он продолжал свой путь, не сбиваясь с темпа: в среднем он преодолевал 28 километров в день.

Подобно Амундсену и его команде, компании, возглавляемые десятикратниками, соблюдают принцип двадцатимильного марша, и это помогает им контролировать себя даже в пугающих или соблазнительных обстоятельствах. Четкий план, состоящий из отрезков по двадцать миль, помогает сосредоточиться: всем членам команды известны ориентиры и важность этих вех, поэтому никто не отклоняется от маршрута. Это не единственный метод руководства, который нам удалось выявить в исследовании — всего в книге предлагается шесть основных принципов — но двадцатимильный марш первый и главный.

Никто не властен контролировать финансовые рынки, капризы клиентов вам неподвластны, как неподвластны и землетрясения. Глобальная конкуренция живет своей жизнью, развитие технологий непредсказуемо. Мы почти ничего не можем контролировать. Но, приняв план двадцатимильного марша, вы получаете четкие ориентиры, которые помогут вам и вашим людям продолжать поступательное движение в пору нестабильности, смятения и даже хаоса.

Журнал «Fortune», октябрь 2011 г.
Перевод издательства МИФ

81XKe1dSoDJzKAQYBlk65z_EybFqHaBOyaQNhE-E90Dhff1fr0YEvmqgvwnIx5q5-zQ8TTwb57an38VWHj4zCcM3gDdpybkb51UnS1YrcFSJ90L5qj1KH9k6vQ

Книга «Великие по собственному выбору» доступна в бумажном и электронном вариантах.

Рубрика
Прочее

Похожие статьи