Наверное, преподаватель английской литературы одного из колледжей Мичигана Джеффри Мур в свое время и не предполагал, что наступит время, когда выхода его новой книги «Вторая космическая: искусство управления и стратегии будущего» будут с нетерпением ждать тысячи менеджеров и бизнесменов по всему миру, а его самого – титуловать гуру IT-бизнеса. Мур пришел в хай-тек в 1978 году, Немного позже, проанализировав бесславную гибель нескольких компаний, в которых он работал, Мур написал одну за другой две книги, об актуальности которых ясно говорят как их названия – «Преодоление пропасти» и «Внутри торнадо», так и тот факт, что обе они стали мировыми бестселлерами. А сам автор – одним из директоров консалтинговой фирмы, специализирующейся на помощи в создании стратегий для высокотехнологичных компаний, и венчурным инвестором в той же области. В первой книге Мур исследовал феномен «пропасти», возникающей между ранними последователями нового продукта и его массовым потребителем (именно невозможность преодолеть ее стоила жизни многим IT-компаниям), а во второй – еще одни феномен: сверхбурный рост рынка, характерный для отрасли, причины его возникновения и способы использования на благо компании.
Книга Мура, тем не менее, популярны не только среди IT-менеджеров. Вопросы, что нужно инновационным продуктам, чтобы добиться успеха на рынке, как создать продукт для массового потребителя и как успешно работать на быстрорастущем рынке актуальны для любого бизнеса, использующего в своей работе инновационные технологии. Как сказал сам автор в интервью порталу Slon.ru (читайте его ниже): « Инновации – это вообще далеко не только про технологии, это, скорее, про технологии управления внутри корпорации».
А уж проблема создания стратегического плана на следующий год, не отягощенного ошибками и шаблонами предыдущего года, учитывающего реальную обстановку на рынке и по максимуму превращающего клиентов, партнеров, конкурентов и все остальные факторы окружающего мира в источники силы для компании – и подавно актуальна для всех. Особенно в преддверии этого самого нового года.
Именно об этом новая книга Джеффри Мура. А вот и он сам:
ЧЕХОВСКОЕ РУЖЬЕ
– На русском недавно вышла книга Crossing the Chasm, сейчас выходит Inside the Tornado. Они впервые были опубликованы еще в 1990-х. Многое ли изменилось с тех пор в ваших взглядах, пришлось ли скорректировать концепцию жизненного цикла применительно к хай-теку?
– Концепция жизненного цикла остается неизменной, как и остаются сами жизненные циклы. Другое дело, что циклы эти постепенно меняются. Они быстрее, они спонтаннее, они менее прогнозируемы, но при этом более управляемы. Это в первую очередь связано с хай – теком: здесь доля массовых инноваций наиболее велика.
Я подсчитывал, что цикл успешной технологии от выхода на рынок до пика популярности сократился в полтора – два раза. Это во многом эффект среды, доминирования интернет – коммуникаций и скорости распространения информации. Но и сами технологии становятся более гибкими – период их усвоения занимает меньше времени.
Спонтанность – еще один признак перемен. Выстрел часто происходит неожиданно. Кажется, у вашего писателя Чехова есть фраза про ружье, которое рано или поздно выстрелит. Так вот, рано или поздно – очень точные слова. В этой пьесе теперь не записано, когда это ружье выстрелит, и выстрелит ли. Оно может выстрелить в самый неожиданный момент, когда ход спектакля по логике развития сюжета далек от такой развязки.
И, наконец, управляемость: оказалось, что жизненным циклом можно и нужно управлять. Ты не сможешь победить рынок окончательно, но скорректировать ситуацию крупной компании под силу.
– Какие инструменты есть у компании для управления жизненным циклом технологии?
– Есть пример Apple. Они 1990-х годах совершали революцию, а сейчас производят новые, интересные, но достаточно консервативные продукты, тот же iPod в разных версиях, или Mac. И я считаю, что Apple – это пример управления жизненным циклом продукта. Они заняли нишу, никого туда не пустили и за счет отсутствия конкурентной динамики могут растягивать цикл жизни технологий. Я уверен, что они способны на новую революцию, но действуют маленькими шажками. То есть инструментом выступает рыночное доминирование, когда компании не нужно бежать впереди паровоза.
– За инновациями в каких отраслях вы сейчас, прежде всего, следите?
– Меня интересует многое: как сложные академические исследования без очевидных коммерческих перспектив, так и инновационные разработки IT-компаний с большим коммерческим потенциалом. Считаю, что важнейшие процессы происходят сейчас на стыке IT и медицины. Дух захватывает, когда думаешь об этом и видишь, что там происходит.
Думаю, следующее десятилетие будет десятилетием открытий и массовых технологий именно в этой сфере. Таких же значительных, как инновации в IT-технологиях последнего десятилетия.
ТЕХНОЛОГИЯ ЗА ТЕХНОЛОГИЕЙ
– Динамика жизненного цикла технологий – это своего рода императив: сначала надо вовремя ловить волну, потом вовремя с нее соскакивать. Творчеством занимаются, прежде всего, производственники и инженеры, а главная задача руководителей компаний, служб продаж, маркетологов состоит в правильной реакции на рыночную динамику. Не противоречит ли это желанию многих руководителей создавать что-то новое, производить новые идеи – в общем, не быть заложниками рыночного цикла?
– Это не совсем так. В высокотехнологичных компаниях инженеры часто сидят вместе с маркетологами. И это не каприз корпоративной культуры, а насущная необходимость. Ты знаешь, как сделать продукт, но чтобы сделать его предельно точным, тебе нужен постоянный фидбэк.
Жизненный цикл технологии зависит от двух факторов: от заложенного рыночного потенциала и скорости инновационных разработок. Умение управлять инновациями заключается в том, чтобы эти факторы очень гибко сочетать.
Это тонкая настройка. Например, я выпустил технологию, она еще не стала массовой, но у инженеров уже есть новые идеи. Они работают быстрее, чем технология внедрилась в рынок. Получается, что жизненным циклом технологии во многом управляешь ты сам. Как поступить? Сразу выпустить новый технологический шедевр или подождать? Ответ на этот вопрос – не реакция на рыночную динамику, а именно управление идеей. Возможно, если ты поторопишься, устаревшая технология не получит массового спроса, а новая окажется неудачной. Тем более, что ты не успел приучить пользователей даже к предыдущей версии.
– Насколько IT-гиганты вроде Google, Microsoft, Oracle, Apple вынуждены учитывать реалии жизненного цикла технологий? Могут ли они позволить себе иногда игнорировать эту динамику и заниматься, грубо говоря, тем, чем им хочется?
– Неправильно ставить лидеров рынка в какие-то рамки. Лидеры должны выводить технологии в промышленную эксплуатацию, а параллельно заниматься визионерством.
Перечисленные вами компании стараются так действовать. Все по-разному, но с единым общим подходом: никогда не забывай, что релиз новой технологии – это не ее начало, а ее конец. На момент релиза новой технологии ты уже должен сделать половину пути к следующему, новому, предложению.
Google и Apple – самые яркие примеры такого подхода. Внутри Apple рыночный запуск iPod не воспринимают, как новость. Они про него уже забыли. Тестирования нового iPod прошли у них за полгода до презентации. Они уже погружены в новые задачи.
Проблемнее всего, на мой взгляд, дела обстоят у Microsoft. Выпуски новых версий Windows идут с явным запозданием. Они выпускают новую версию, анализируют ее недостатки, совершенствуют и выпускают новую. Это длинный и опасный цикл. Я считаю, только чудо спасает их от появления сильного конкурента.
– Почему таким не стала Apple?
– Apple слабо конкурирует с Microsoft на рынке ОС. Они бесподобны во многом другом, но здесь оказались заложниками своего элитаристского подхода. У них есть ресурсы и возможности для создания массовой демократичной операционной системы. Но они решили сфокусироваться на продвинутой аудитории. Это одна из их главных ошибок. Они думают: мы имеем целевую группу, поклонников, фанатов, и она способна безгранично расширяться. Но это не совсем так.
Инновация должна быть демократичной. Ведь инновация – это не просто полезная технология. Это то, что меняет привычные практики. А это возможно только при массовом продукте. Вы скажете, что у Apple и так миллионы поклонников. Миллионы, но этого мало. И если есть ниша, где Apple действительно может стать безусловно массовой, то это именно операционная система.
ЦЕПОЧКА GOOGLE
– Тогда со своей ОС на рынке может появиться Google?
– Я бы не стал исключать этого. Уникальность Google в том, что компания работает в режиме нон-стоп: они выходят на рынок с прорывными инновациями, меняют рынок, преодолевают пропасть, а к тому моменту, когда инновация становится уже поддерживающей (т.е. привычной для потребителей и открытой для копирования, с точки зрения бизнес-модели), создает новый разрыв на рынке.
Еще одно важное их качество – единое ядро прорывных инноваций. Я говорю не о технической стороне вопроса (хотя единая технологическая база имеет место), а о ядре бизнес-решений. Это цепочка инноваций, логично и последовательно связанных друг с другом: поиск, почта, рекламные технологии, видео, гуглфон, продажа электронных книг. Мы видим, как эволюционирует не только каждый конкретный продукт, а как эволюционирует ядро, раз за разом продолжая цепочку новым звеном.
Пожалуй, сложно привести другие такие примеры. Смотря на Google, я иногда думаю, что пора уходить на покой.
– А вот с видео Google пошел путем покупки уже успешного проекта YouTube. Собственный проект Google Video как раз оказался не самым успешным.
– Это – как раз классическая история. YouTube создал пропасть, в бездне которой пропало немало других проектов. YouTube удалось эту пропасть преодолеть: этот сервис очень быстро стал массовым. Пропасть между участниками раннего рынка, технологическими энтузиастами, и участниками массового рынка в данном случае составляла пару лет.
YouTube при этом сильно помогла внешняя рыночная среда: росли скорости интернет-соединений, что в случае с видеохостингом – важнейший фактор успеха. Но и сам сервис, безусловно, оказался способным преодолеть трудности этапа популяризации.
Я помню разговоры еще 5 лет назад, многие не верили, что модель с flash-видео среднего качества и небольшого объема заработает. Видео в сети могло развиваться и другим путем. Например, я знаю, что одна очень известная IT-компания планировала примерно в то же время инвестировать в проект сетевого видео-портала – профессиональной стрингерской сети во всех точках планеты. Там были разные технологические нововведения, а упор среди прочего делался на качество формата видео.
Чад Херли (один из основателей YouTube – Slon.ru) предложил противоположную модель: контент, который генерируют пользователи, и свободное распространение видео за пределами портала-аккумулятора контента. Они запустились раньше, и та известная IT-компания свой проект отложила. Думаю, правильно сделала. Модель Херли оказалась куда более перспективной.
А тот факт, что Google не сам придумал, а купил YouTube, – ничего не меняет. Мы же говорим об инновациях как бизнес – модели, а не о технологическом аспекте внедрения такого рода проектов. Google нужна была инновационная модель в своей неразрывной цепочке, он это инновационное звено нашел. Восполнять инновационные пробелы за счет привлечения лучших проектов с рынка – тоже часть инновационной политики.
ТРИ СЕТИ
– Какие инновационные рынки сейчас испытывают сложности с преодолением пропасти? Что вы думаете о социальных сетях, которые все набирают обороты, но большинство так и не научились превращать трафик и пользователей в устойчивый и прибыльный бизнес?
– С социальными сетями произошла показательная история. Действительно, пропасть создана, и ряд компаний ее даже уже преодолели. Но в нее продолжают прыгать все новые и новые игроки, не имея никакого шанса на успех. Подводит отсутствие критического взгляда. Посмотрите на Facebook или Twitter – что вы к этому еще можете добавить? Что вы можете добавить из того, что еще не задумали умные команды этих проектов? Надо предлагать новые модели, а не усовершенствованные.
Думаю, что через некоторое время три социальных сети будут безоговорочно определять положение на этом рынке. Две из них уже существуют – это Facebook и Twitter. Третей станет социальная сеть Google. Уверен, что они придут к этой модели. Странно было бы иметь такую аудиторию и не зацементировать ее социальными механизмами.
Что касается доходов от трафика, то я пока не вижу проблемы. Сделано главное – огромные базы пользователей. Монетизация, поверьте мне, второй вопрос. Ошибаются те, кто выстраивая стратегию инновационного проекта, изначально исходит из коммерческой эффективности.
В случае с социальными сетями ты должен накопить пользовательский капитал. Его коммерческая эксплуатация – вопрос сугубо прикладной. И у Facebook, и у Twitter это должно получиться.
МЕНЕДЖЕР ИЛИ ИНЖЕНЕР?
– Про отсутствие критического взгляда многие лидеры хай-тек-компаний жалуются на недостаток инженерного образования и инженерного мышления у менеджеров. Некоторые, как Крэйг Баррет из Intel, и вовсе считают, что лидеров должны готовить не бизнес – школы, а инженерные вузы. Каким должны быть руководители технологических компаний, чтобы эффективно справляться с динамикой жизненного цикла? Учит ли этому нынешняя система бизнес – образования?
– О, это важнейший вопрос. Давайте посмотрим на типы лидеров в IT-компаниях. Сразу предлагаю исключить уникальных харизматиков, вроде Стивена Джобса или Билла Гейтса. Давайте возьмем усредненную ситуацию. Первый тип – это визионер, автор идей, которые затем воплощает технологическая команда. Второй – прагматичный изобретатель, знающий суть технологий, но плохо разбирающийся в реалиях рынка. Это банальная картина. Вы могли описать эти типажи и сами. Вопрос, который сразу напрашивается, возможно ли сочетать эти качества? Быть инженером-визионером?
Я совместно с Институтом лидерства Беркли участвовал в исследовании, где изучали опыт и образование топ-менеджеров технологических компаний. Выводы получились интересные. Мы опросили менеджеров без инженерного образования, которые получали знания и специализацию в области технологий в процессе работы над проектом, и опросили менеджеров с инженерным образованием. Так вот, уровень погружения в технические подробности проекта был и у тех, и других одинаковым. Неинженеры на равных говорили с инженерами.
При этом во второй части проекта мы говорили с ними же о бизнесе компании, о ее миссии, методах, целях и инструментах. Того же эффекта не получилось: инженеры были не готовы отвечать на вопросы, на которые менеджеры отвечали быстро и легко. Вывод напрашивается сам.
В подлинно технологической компании, где инновации являются сутью самого бизнеса, любой грамотный менеджер превратится в инженера, иначе система его просто выдавит. Я не говорю о серьезных инженерных задачах – тут в любом случае будут работать специалисты. Но Баррет ведь хочет посадить инженеров везде. Думаю, он ошибается.
Инновации – это вообще далеко не только про технологии, это, скорее, про технологии управления внутри корпорации.
Петр Биргер
Интервью Джеффри Мура журналу «Секрет фирмы» читайте здесь: http://www.sostav.ru/articles/2006/04/26/mark1/
