Люди так часто бросаются поговоркой «работай головой», что эта фраза стала клише. К сожалению, многие работают не головой, потому что просто не знают, как работать правильно. Мортен Хансен в книге «Мастер своего дела» рассказывает, как научиться «умной работе» и увеличить свою почасовую производительность. Вот 4 шага, которые сделают вас мастером продуктивности.
Делать меньше, да лучше
Мастер своего дела
В октябре 1911 года две команды исследователей наперегонки устремились к Южному полюсу, последнему огромному белому пятну на карте мира. Одной группой руководил капитан королевского флота Великобритании Роберт Фолкон Скотт. Лидером второй группы был норвежец Руаль Амундсен, первый путешественник, совершивший морской переход Северо-Западным проходом — водным путем между Тихим и Атлантическим океанами в западном полушарии, вдоль северного побережья Северной Америки.
Команда Амундсена сразу вырвалась вперед. Они пережили шторма. Они убивали собак ради пропитания. Спустя 52 дня они оказались в 55 милях (88 километрах) от полюса. Не увидев признаков приближения Скотта, Амундсен отправился дальше. Два дня спустя Амундсен и его товарищи стали первыми людьми в истории, достигшими Южного полюса. Они установили флаг Норвегии, отправились обратно на свою базу и, пройдя 1600 миль (считая путь до полюса), вернулись на нее.
Скотт и его люди, истощенные и оголодавшие, дотащились до полюса тридцать четыре дня спустя, лишь затем, чтобы обнаружить там норвежский флаг, развевающийся на ветру. Команда поползла обратно, борясь со встречным ветром. Умирающие от голода, обмороженные, измученные, они двигались вперед. Надежда угасала. Шторм запер их в палатках. Здесь они и умерли, всего в одиннадцати милях (17 километрах) от следующей базы, где их ждали еда и ночлег.
Один лидер и его команда совершили невозможное, а другие сгинули в полярной ночи. Почему? Чем они различались? За прошедшие годы исследователи предложили несколько объяснений. Но многие забывают одну критически важную часть драматической гонки к Южному полюсу — масштаб подготовки экспедиций. Ресурсы одной команды были куда значительнее, чем у другой: корабль больше — 57 метров, а не 40, бюджет больше — 40 тысяч фунтов стерлингов, а не 20 тысяч, и численность группы больше — 65 человек вместо 194. Как можно было победить такого могучего противника? Эта гонка была нечестной. Если не учитывать один факт.
Природа не прощает ошибок. Источник
Амундсен полагался только на один вид транспорта — на собак. Если бы они погибли, его путешествие закончилось бы. Но собаки не подвели Амундсена. Они справились. Почему? Дело было не просто в выборе. У Скотта тоже были собаки. Амундсен преуспел во многом потому, что он сконцентрировался только на собаках и отказался от запасных вариантов. Во время своего трехлетнего путешествия через Северо-Западный проход он две зимы учился у эскимосов мастерству езды на собачьих упряжках. Управлять собачьей упряжкой непросто. Ездовые собаки — непокорные животные, которые иногда ложатся в снег и отказываются работать. Амундсен научился у местных жителей заставлять собак бежать, научился управлять санями и налаживать правильный темп.
У Амундсена было много времени, чтобы до совершенства научиться обращаться с собаками. Он работал вглубь, в отличие от Скотта, который распылял внимание и не учел многие детали. Он был так занят подготовкой пяти разных средств передвижения, что не мог сосредоточиться ни на одном из них. Вместо того чтобы самому поехать в Сибирь для покупки пони, он отправил туда своего помощника Сесила Мирса. Но Мирс не разбирался в пони — он был экспертом по собакам. В итоге команда Скотта получила двадцать негодных пони, которые замедлили продвижение команды к полюсу. И это одна из многих ошибок.
Мы обладаем ограниченным объемом внимания, которое можем уделить нашим обязанностям. Как остроумно заметил экономист, лауреат Нобелевской премии Герберт Саймон: «Богатство информации создает нищету внимания». Чем больше дел мы берем на себя, тем меньше времени мы можем им уделить и тем хуже мы будем заниматься каждым из них.
Перестроить свою работу
Переосмысление работы заключается не в том, чтобы работать больше часов. Оно требует изменения того, как вы работаете. И все же не любое переустройство приводит к улучшению результатов. Один менеджер перетряхивал организацию работы своего отдела каждые двенадцать месяцев и снизил производительность. Одна женщина, занимавшаяся распространением фармацевтических препаратов, раз за разом переделывала свою презентацию, но продажи оставались на прежнем уровне. Так чем же качественная перестройка отличается от бессмысленной?
Всякое плодотворное перестроение обладает ценностью. После правильного переосмысления тот же объем работы начинает приносить больше ценности. И тогда возникает новый вопрос: а что такое ценность?
Нашей работы определяется тем, насколько она полезна для других. Это всегда взгляд со стороны, потому что он направляет внимание на выгоды, которые наша работа приносит другим. Типичный взгляд изнутри, напротив, оценивает работу по тому, отвечает ли она нашим задачам и целям, независимо от того, нужны ли они кому-либо еще.
Многие люди никогда не задаются вопросом, приносит ли их работа ценность. Однажды, проводя исследование в компании Hewlett-Packard, автор книги «Мастер своего дела» Мортен Хансен встретился с инженером из Колорадо-Спрингс. После того как Хансен представился, инженер отмахнулся от него, заявив, что слишком занят, чтобы общаться. Он действительно был занят: должен был выполнить свою недельную цель, определенную должностной инструкцией. А именно — отправить квартальный ответ по проекту в центральный офис. Он отправил отчет в срок, как и в предыдущие кварталы. Дело сделано, верно? Да, за исключением одной проблемы. Как Хансену было известно, а инженеру нет, отдел научных исследований в Пало-Альто (штат Калифорния) больше не использовал эти квартальные отчеты. Его послания затерялись в глубине почтовых ящиков, которые больше никто не проверял. Он выполнил свою задачу согласно должностной инструкции, но создал ноль ценности.
Начинайте работу со смысла, а не с цели. Источник
Совет «начинать с цели» при планировании работы, ложен. Нам нужно начинать с ценности, а потом переходить к целям. Спросите себя: кто на самом деле получает выгоду от вашей разнообразной рабочей деятельности?
Еще одна проблема связана с нашей прискорбной привычкой считать достижением объем работы. Врачи традиционно оценивают свою производительность по числу пациентов, которых они осматривают, а не по тому, как часто они ставят правильный диагноз. Юристы выставляют счета клиентам на основе отработанных часов, независимо от того, насколько полезными были их консультации. Специалисты по продажам зациклены на прибыли, неважно, приносят ли их товары пользу покупателям. Так мы получаем людей, которые развивают бешеную деятельность и носятся кругами, рассказывая, как они заняты, словно занятость равна ценности. Люди путают количество совещаний, особых групп, комитетов, звонков, посещений, командировок и проведенных в воздухе миль с достижениями, хотя в реальности эти действия могут не создавать никакой ценности.
Не просто учиться, а закреплять знания
Посмотрите на схему ниже. Петля обучения — это способ обучения в процессе работы. Петля обучения может занимать всего минут 15 в день, зато новые знания не будут лежать «на полке», вы их будете внедрять в жизнь. Вот как это работает.
Выберите ровно один навык для совершенствования. Трудно выучить навык, если вы одновременно работаете над еще десятью. Представьте себе работника, который вальяжно заходит утром в офис и обещает себе: «Сегодня я собираюсь определиться с приоритетами, найти новое дело, которое принесет больше ценности, работать с особой страстью, вдохновлять моих коллег и провести успешную дискуссию на утреннем совещании». У него не будет времени, чтобы выполнить все задуманное. Спросите себя: какой навык, если бы я его улучшил, больше других помог бы моей производительности? Именно за него для начала и возьмитесь и посвятите ему 15 минут в день — да, всего 15.
Затем попробуйте оценить новый подход на незначительной задаче (например, пробуете иную формулировку вопроса на совещании). Вам нужно попросить кого-то из коллег дать обратную связь и на основе этого отклика изменить свой подход (например, задаете вопросы иначе).
Чтобы начать работать над навыком, люди, эффективно обучающиеся в рабочем процессе, делят его на конкретные, поддающиеся их контролю поступки, на то, что можно назвать микроповедением. Это небольшое, конкретное действие, которое вы совершаете ежедневно, чтобы улучшить навык. У вас должно уходить не более 15 минут на то, чтобы выполнить его и оценить, и оно должно иметь непосредственное отношение к развитию навыка.
Обрести страсть и смысл
Смысл и страсть — не одно и то же. Страсть — это «делать, что ты любишь», а смысл — это «делать то, что приносит пользу другим».
Вполне возможно понимать, что ваша работа очень полезна, но при этом не очень-то ее любить, — и наоборот. Инженер-биомедик Тереза (сорок лет) десять лет работала в большой бостонской компании, производящей ортопедические изделия. Она занималась тестированием продукции, собирая данные, которые потом отправлялись в Управление по контролю за качеством пищевых продуктов и лекарственных средств США для сертификации. Хотя Тереза говорила о высоком ощущении смысла (в исследовании она набрала 6 баллов из максимальных семи по пункту «моя работа приносит пользу обществу»), она была не в восторге от своей работы (набрала только 2 балла по параметру «страсть»). Тереза приносила пользу обществу, но не любила то, чем занималась. Напротив, менеджер программ Марианна, обладательница «черного пояса» по системе «шесть сигм», любила свою работу: она руководила проектами инноваций в компании, производящей бытовую электронику. Но не ощущала особого смысла в том, что делала. Ее глубокая страсть принесла ей 6 баллов в нашем опросе, а отсутствие чувства осмысленности — всего 1 балл.
И Тереза, и Марианна здорово выиграли бы, если бы смогли сочетать страсть и смысл. Люди, которые сочетают страсть и смысл, в среднем работают гораздо лучше тех, кому не хватает либо страсти, либо смысла, либо и того и другого.
Существуют три способа развить ощущение страсти и смысла в вашей работе:
- Найдите новую роль. Скорее всего, вы можете добиться сочетания на своем месте, и вам не нужно бросаться искать другую работу. Ищите в вашей существующей организации новую роль, которая будет ближе вашим увлечениям и даст вам более сильное ощущение смысла.
- Расширяйте круг ваших пристрастий. Увлеченность работой связана не только с удовольствием от работы самой по себе. Вы также можете любить успех, творчество, общение, обучение или испытывать азарт. Расширяйте круг ваших пристрастий, изучив эти направления.
- Поднимайтесь по пирамиде смысла. Найдите способ создавать больше ценности, не причиняя вреда. Ищите работу, которая значима лично для вас, независимо от того, что думают другие. Тут можно попробовать переоценить свою работу, чтобы найти в ней личностную значимость. Наконец, ищите задачи, которые имеют высокую социальную значимость.
Сочетание смысла и страсти — это топливо, энергия, которая делает интенсивные усилия и концентрацию возможными. Это ваше вдохновение, необходимое, чтобы стать мастером своего дела.
По материалам книги «Мастер своего дела»
Обложка поста: pexels
