Многие лидеры, сами того не понимая, предполагают, что их основная задача — контроль. На самом деле самое главная задача состоит в разделении ответственности. Открытое мышление дает лидерам возможность сделать сотрудников полностью ответственными за свои действия.
Вот как внедрял разделение ответственности Дэн Фанк, возглавив только что приобретенный его компанией медицинский центр, который испытывал серьезные трудности.
Его сотрудники привыкли выполнять указания прежнего руководства и, казалось, не обращали внимания на Дэна, который сразу же предложил освободиться от рутинных, бездумных методов работы. Поэтому он назначил встречу с командой менеджеров, чтобы провести перезагрузку. — Что ж, — начал Дэн, — давайте думать вместе. Представьте, что мы не ограничены ничем, в том числе бюджетом. Что вы всегда хотели сделать для наших пациентов? Какие особые услуги хотели бы предоставлять? Какие совершенствования предложили бы внести? Никаких границ нет. Не сдерживайте себя. Кидайте на стол любые идеи.
К удивлению Дэна, никто ничего не сказал. Он обвел взглядом участников встречи, надеясь хоть на какую-то реакцию. Ничего.
Дэн был поражен: «Неужели ни у кого нет никаких идей?» Но потом ему пришло в голову, что контролирующий, направленный вовнутрь стиль работы прежнего руководства привел к тому, что каждый сотрудник стал думать в первую очередь о себе. А поскольку им редко давали возможность удовлетворять существующие потребности, они просто перестали их замечать. Им не удавалось генерировать идеи, и в итоге они перестали задумываться о клинике и ее пациентах. Возможность видеть нужды других и реагировать на них была той самой мышцей, которая без нагрузки атрофировалась и погибла.
И Дэн попробовал другой подход. Он стал выстраивать отношения по-новому, работая бок о бок с сотрудниками всех уровней и опрашивая их на предмет улучшения прямо в процессе работы. Он неутомимо изыскивал возможности, чтобы его подчиненные стали сами видеть различные шансы. Во время работы интересовался: «Что можно улучшить? Каковы потребности ваших пациентов? Как их удовлетворить?»
При этом Дэн вынужден был активно противодействовать искушению навязать собственные идеи: «Я понял: когда идея приходит снизу, важно поддержать и реализовать ее, лишь бы только она не отбрасывала назад и не наносила вреда. Организации более полезно, если сотрудникам разрешается воплощать собственные идеи и искать пути их совершенствования, чем когда я просто заставляю их исполнять мой план. Я часто обнаруживал, что идеи других оказывались намного лучше моих и что собственные идеи люди претворяют в жизнь гораздо энергичнее, чем спущенные сверху».
Радость, которую испытывали члены команды, убедившись, какое воздействие они могут оказывать на коллег и пациентов, оказалась заразительной. Вскоре уже сотрудники всех уровней стали искать способы повышения эффективности своей работы, чтобы стать более полезными и оказывать большее положительное влияние.
Необходимо вовлекать сотрудников в процесс определения целей, которых они должны достигнуть ради общего результата. Думать способны все, так что любой член организации обязан участвовать в работе, и не только на этапе внедрения, но и при осмыслении и планировании функций. Благодаря открытому мышлению Роб и его коллеги изменили подход представителей по работе с клиентами. И теперь важно было противостоять искушению продумать их роль за них. Чтобы доказать свою эффективность, руководству предстояло вовлечь в этот процесс самих исполнителей и убедить принять на себя ответственность за трансформацию собственной роли (в рамках схемы открытого мышления из главы 8, которая воспроизводится на рис. 16).
Иллюстрация из книги
Применив схему открытого мышления, представители по работе с клиентами должны узнать о целях тех, на кого воздействуют, включая команду менеджеров. После этого они смогут применить свою творческую энергию и проявить инициативу, определив, какие усилия стоит приложить, чтобы стать более полезными. Затем они оценят влияние предпринятых шагов на каждое из направлений и на всю организацию в целом.
Основанный на открытом мышлении подход можно с неизменным успехом применять к сотрудникам любой ступени иерархии организации. Дело в том, что работа открытого мышления на уровне личности полностью отражает воздействие на уровне команды или всей компании. Рис. 17 демонстрирует ту же структуру в масштабах организации для всех четырех направлений.
Сравните рис. 16 и 17. И у отдельных сотрудников, и у компании в целом в наличии клиенты. В обоих случаях есть руководство — менеджер у сотрудника и совет директоров /акционеров / что-то еще у компании. И там и там присутствуют коллеги или партнеры (на организационном уровне к числу партнеров могут относиться и поставщики). И у каждого менеджера есть подчиненные, а компания несет ответственность за всех сотрудников в целом.
Поскольку основанный на открытом мышлении подход идентичен и на индивидуальном, и на командном, и на организационном уровнях, топ-менеджеры могут переосмысливать работу всей структуры точно так же, как сотрудники продумывают и корректируют выполнение собственных функций.
Чтобы явным образом поддержать такое масштабное регулирование, стоит предложить каждому сотруднику, команде или отделу, а также организации в целом создать собственные схемы работы открытого мышления. Представьте компанию, которая состоит из людей и команд, четко представляющих свои роли. Вообразите, что они готовы трудиться, помогая и тем, по отношению к кому чувствуют обязательства. Подумайте, что все структурные подразделения обладают пониманием и необходимыми инструментами для работы в соответствии с открытым мышлением. А сама компания — от миссии и стратегии до структуры и систем — переосмыслена таким образом, что все в ней мобилизовано для достижения максимального эффекта.
Представьте также, что вы можете заглянуть за пределы структуры, заметить, где именно усилия людей и команд направлены вовнутрь, и тем самым понять, чему уделить особое внимание и дополнительное время. И подумайте, что можете помочь всем членам компании стать ответственными и дисциплинированными на каждом направлении и прикладывать постоянные усилия, чтобы стать более полезными сотрудниками. Если довести открытое мышление до такого уровня, как это отразится на производительности всей организации?
По материалам книги Открытое мышление
Фото обложки
