Книги Проза Остросюжетная проза Молодёжная литература Современная зарубежная литература Классическая литература Интеллектуальная проза Романы взросления Детство Художественная литература для детей Научно-познавательные книги для детей KUMON Чевостик Развитие и обучение детей Досуг и творчество детей Книги для подростков Для родителей Комиксы для детей Детское творчество Умные книжки Подготовка к школе Необычный формат Подарочные Психология Популярная психология Стресс и эмоции Любовь и отношения Осознанность и медитация Книги для родителей Быть подростком Защита от токсичности Бизнес Аудиокниги Менеджмент Продажи Истории успеха Развитие сотрудников Предпринимателю Управление компанией Стратегия Управление проектами Переговоры Публичные выступления HR Российский бизнес IT Культура Автофикшн и биографии Серия «Таро МИФ» Серия «Мифы от и до» Подарочные книги Культурные истории, страноведение Искусство и архитектура Театр и кино, музыка, литература Серия «Главное в истории» Саморазвитие Спокойствие и душевное равновесие Аудиокниги Мечты и цели Мотивация Мозг и интеллект Продуктивность Психология Общение Сила воли Тайм-менеджмент Деньги Обучение Выбор профессии Принятие решений Осознанность Лайфстайл Современная магия Дом и сад Кулинария Велнес, красота, мода Творчество Вдохновение и мотивация Handmade и творческий бизнес Рисование для начинающих Рисование для продолжающих Леттеринг и каллиграфия Писательство Фотомастерская Активити для взрослых Легендарная серия Барбары Шер Психология творчества Дизайн Развитие творчества Творческий бизнес Визуальное мышление Творческое мышление МАК МИФ Комиксы Детские комиксы Взрослые комиксы Молодежные комиксы Серии Познавательные комиксы Здоровье и медицина Правильное питание Спорт Долголетие Бег Фитнес Медитация Здоровый сон Диеты Научпоп Физика Математика Экономика Здоровье и медицина Мышление и психология Технологии Подарочные книги Искусство, культура и путешествия Для детей Работа и бизнес Для души и уюта Захватывающие истории Время для себя Маркетинг Маркетинг и брендинг Генерация идей Копирайтинг, блогинг, СМИ Серия «Думай иначе» Настольные игры Курсы и мероприятия Писательство Лектории Психология Отношения Чтение Саморазвитие Деньги Карьера Здоровье Уют Воспитание Для бизнеса Электронная библиотека Офисная библиотека Детские подарки Подарки партнерам Продвижение бренда Курсы для компаний Издать книгу Издательство Работа у нас Логотип Предложить книгу Об издательстве Авторам Вопросы и ответы Контактная информация Блоги Блог МИФа Психология и саморазвитие Творчество Проза Кругозор Книжный клуб МИФа Комиксы Бизнес-блог Бизнесхак и маркетинг Формула менеджмента Саморазвитие Корпоративная культура Опыт МИФа Обзоры книг Папамамам Развитие ребенка Психология Вот так книга! Искусство учиться
Интересное
“Вторая космическая”: новогодний подарок от мирового эксперта по стратегическому управлению
18 декабря 2011 4 367 просмотров


Дарья Денисова

Наверное, преподаватель английской литературы одного из колледжей Мичигана Джеффри Мур в свое время и не предполагал, что наступит время, когда выхода его новой книги «Вторая космическая: искусство управления и стратегии будущего» будут с нетерпением ждать тысячи менеджеров и бизнесменов по всему миру, а его самого – титуловать гуру IT-бизнеса. Мур пришел в хай-тек в 1978 году, Немного позже, проанализировав бесславную гибель нескольких компаний, в которых он работал, Мур написал одну за другой две книги, об актуальности которых ясно говорят как их названия – «Преодоление пропасти» и «Внутри торнадо», так и тот факт, что обе они стали мировыми бестселлерами. А сам автор – одним из директоров консалтинговой фирмы, специализирующейся на помощи в создании стратегий для высокотехнологичных компаний, и венчурным инвестором в той же области. В первой книге Мур исследовал феномен «пропасти», возникающей между ранними последователями нового продукта и его массовым потребителем (именно невозможность преодолеть ее стоила жизни многим IT-компаниям), а во второй – еще одни феномен: сверхбурный рост рынка, характерный для отрасли, причины его возникновения и способы использования на благо компании.

Книга Мура, тем не менее, популярны не только среди IT-менеджеров. Вопросы, что нужно инновационным продуктам, чтобы добиться успеха на рынке, как создать продукт для массового потребителя и как успешно работать на быстрорастущем рынке актуальны для любого бизнеса, использующего в своей работе инновационные технологии. Как сказал сам автор в интервью порталу Slon.ru (читайте его ниже): « Инновации – это вообще далеко не только про технологии, это, скорее, про технологии управления внутри корпорации».

А уж проблема создания стратегического плана на следующий год, не отягощенного ошибками и шаблонами предыдущего года, учитывающего реальную обстановку на рынке и по максимуму превращающего клиентов, партнеров, конкурентов и все остальные факторы окружающего мира в источники силы для компании – и подавно актуальна для всех. Особенно в преддверии этого самого нового года.
Именно об этом новая книга Джеффри Мура. А вот и он сам:

ЧЕХОВСКОЕ РУЖЬЕ

– На русском недавно вышла книга Crossing the Chasm, сейчас выходит Inside the Tornado. Они впервые были опубликованы еще в 1990-х. Многое ли изменилось с тех пор в ваших взглядах, пришлось ли скорректировать концепцию жизненного цикла применительно к хай-теку?

– Концепция жизненного цикла остается неизменной, как и остаются сами жизненные циклы. Другое дело, что циклы эти постепенно меняются. Они быстрее, они спонтаннее, они менее прогнозируемы, но при этом более управляемы. Это в первую очередь связано с хай – теком: здесь доля массовых инноваций наиболее велика.

Я подсчитывал, что цикл успешной технологии от выхода на рынок до пика популярности сократился в полтора – два раза. Это во многом эффект среды, доминирования интернет – коммуникаций и скорости распространения информации. Но и сами технологии становятся более гибкими – период их усвоения занимает меньше времени.

Спонтанность – еще один признак перемен. Выстрел часто происходит неожиданно. Кажется, у вашего писателя Чехова есть фраза про ружье, которое рано или поздно выстрелит. Так вот, рано или поздно – очень точные слова. В этой пьесе теперь не записано, когда это ружье выстрелит, и выстрелит ли. Оно может выстрелить в самый неожиданный момент, когда ход спектакля по логике развития сюжета далек от такой развязки.

И, наконец, управляемость: оказалось, что жизненным циклом можно и нужно управлять. Ты не сможешь победить рынок окончательно, но скорректировать ситуацию крупной компании под силу.

– Какие инструменты есть у компании для управления жизненным циклом технологии?

– Есть пример Apple. Они 1990-х годах совершали революцию, а сейчас производят новые, интересные, но достаточно консервативные продукты, тот же iPod в разных версиях, или Mac. И я считаю, что Apple – это пример управления жизненным циклом продукта. Они заняли нишу, никого туда не пустили и за счет отсутствия конкурентной динамики могут растягивать цикл жизни технологий. Я уверен, что они способны на новую революцию, но действуют маленькими шажками. То есть инструментом выступает рыночное доминирование, когда компании не нужно бежать впереди паровоза.

– За инновациями в каких отраслях вы сейчас, прежде всего, следите?

– Меня интересует многое: как сложные академические исследования без очевидных коммерческих перспектив, так и инновационные разработки IT-компаний с большим коммерческим потенциалом. Считаю, что важнейшие процессы происходят сейчас на стыке IT и медицины. Дух захватывает, когда думаешь об этом и видишь, что там происходит.

Думаю, следующее десятилетие будет десятилетием открытий и массовых технологий именно в этой сфере. Таких же значительных, как инновации в IT-технологиях последнего десятилетия.

ТЕХНОЛОГИЯ ЗА ТЕХНОЛОГИЕЙ

– Динамика жизненного цикла технологий – это своего рода императив: сначала надо вовремя ловить волну, потом вовремя с нее соскакивать. Творчеством занимаются, прежде всего, производственники и инженеры, а главная задача руководителей компаний, служб продаж, маркетологов состоит в правильной реакции на рыночную динамику. Не противоречит ли это желанию многих руководителей создавать что-то новое, производить новые идеи – в общем, не быть заложниками рыночного цикла?

– Это не совсем так. В высокотехнологичных компаниях инженеры часто сидят вместе с маркетологами. И это не каприз корпоративной культуры, а насущная необходимость. Ты знаешь, как сделать продукт, но чтобы сделать его предельно точным, тебе нужен постоянный фидбэк.

Жизненный цикл технологии зависит от двух факторов: от заложенного рыночного потенциала и скорости инновационных разработок. Умение управлять инновациями заключается в том, чтобы эти факторы очень гибко сочетать.

Это тонкая настройка. Например, я выпустил технологию, она еще не стала массовой, но у инженеров уже есть новые идеи. Они работают быстрее, чем технология внедрилась в рынок. Получается, что жизненным циклом технологии во многом управляешь ты сам. Как поступить? Сразу выпустить новый технологический шедевр или подождать? Ответ на этот вопрос – не реакция на рыночную динамику, а именно управление идеей. Возможно, если ты поторопишься, устаревшая технология не получит массового спроса, а новая окажется неудачной. Тем более, что ты не успел приучить пользователей даже к предыдущей версии.

– Насколько IT-гиганты вроде Google, Microsoft, Oracle, Apple вынуждены учитывать реалии жизненного цикла технологий? Могут ли они позволить себе иногда игнорировать эту динамику и заниматься, грубо говоря, тем, чем им хочется?

– Неправильно ставить лидеров рынка в какие-то рамки. Лидеры должны выводить технологии в промышленную эксплуатацию, а параллельно заниматься визионерством.

Перечисленные вами компании стараются так действовать. Все по-разному, но с единым общим подходом: никогда не забывай, что релиз новой технологии – это не ее начало, а ее конец. На момент релиза новой технологии ты уже должен сделать половину пути к следующему, новому, предложению.

Google и Apple – самые яркие примеры такого подхода. Внутри Apple рыночный запуск iPod не воспринимают, как новость. Они про него уже забыли. Тестирования нового iPod прошли у них за полгода до презентации. Они уже погружены в новые задачи.

Проблемнее всего, на мой взгляд, дела обстоят у Microsoft. Выпуски новых версий Windows идут с явным запозданием. Они выпускают новую версию, анализируют ее недостатки, совершенствуют и выпускают новую. Это длинный и опасный цикл. Я считаю, только чудо спасает их от появления сильного конкурента.

– Почему таким не стала Apple?

– Apple слабо конкурирует с Microsoft на рынке ОС. Они бесподобны во многом другом, но здесь оказались заложниками своего элитаристского подхода. У них есть ресурсы и возможности для создания массовой демократичной операционной системы. Но они решили сфокусироваться на продвинутой аудитории. Это одна из их главных ошибок. Они думают: мы имеем целевую группу, поклонников, фанатов, и она способна безгранично расширяться. Но это не совсем так.

Инновация должна быть демократичной. Ведь инновация – это не просто полезная технология. Это то, что меняет привычные практики. А это возможно только при массовом продукте. Вы скажете, что у Apple и так миллионы поклонников. Миллионы, но этого мало. И если есть ниша, где Apple действительно может стать безусловно массовой, то это именно операционная система.

ЦЕПОЧКА GOOGLE

– Тогда со своей ОС на рынке может появиться Google?

– Я бы не стал исключать этого. Уникальность Google в том, что компания работает в режиме нон-стоп: они выходят на рынок с прорывными инновациями, меняют рынок, преодолевают пропасть, а к тому моменту, когда инновация становится уже поддерживающей (т.е. привычной для потребителей и открытой для копирования, с точки зрения бизнес-модели), создает новый разрыв на рынке.

Еще одно важное их качество – единое ядро прорывных инноваций. Я говорю не о технической стороне вопроса (хотя единая технологическая база имеет место), а о ядре бизнес-решений. Это цепочка инноваций, логично и последовательно связанных друг с другом: поиск, почта, рекламные технологии, видео, гуглфон, продажа электронных книг. Мы видим, как эволюционирует не только каждый конкретный продукт, а как эволюционирует ядро, раз за разом продолжая цепочку новым звеном.

Пожалуй, сложно привести другие такие примеры. Смотря на Google, я иногда думаю, что пора уходить на покой.

– А вот с видео Google пошел путем покупки уже успешного проекта YouTube. Собственный проект Google Video как раз оказался не самым успешным.

– Это – как раз классическая история. YouTube создал пропасть, в бездне которой пропало немало других проектов. YouTube удалось эту пропасть преодолеть: этот сервис очень быстро стал массовым. Пропасть между участниками раннего рынка, технологическими энтузиастами, и участниками массового рынка в данном случае составляла пару лет.

YouTube при этом сильно помогла внешняя рыночная среда: росли скорости интернет-соединений, что в случае с видеохостингом – важнейший фактор успеха. Но и сам сервис, безусловно, оказался способным преодолеть трудности этапа популяризации.

Я помню разговоры еще 5 лет назад, многие не верили, что модель с flash-видео среднего качества и небольшого объема заработает. Видео в сети могло развиваться и другим путем. Например, я знаю, что одна очень известная IT-компания планировала примерно в то же время инвестировать в проект сетевого видео-портала – профессиональной стрингерской сети во всех точках планеты. Там были разные технологические нововведения, а упор среди прочего делался на качество формата видео.

Чад Херли (один из основателей YouTube – Slon.ru) предложил противоположную модель: контент, который генерируют пользователи, и свободное распространение видео за пределами портала-аккумулятора контента. Они запустились раньше, и та известная IT-компания свой проект отложила. Думаю, правильно сделала. Модель Херли оказалась куда более перспективной.

А тот факт, что Google не сам придумал, а купил YouTube, – ничего не меняет. Мы же говорим об инновациях как бизнес – модели, а не о технологическом аспекте внедрения такого рода проектов. Google нужна была инновационная модель в своей неразрывной цепочке, он это инновационное звено нашел. Восполнять инновационные пробелы за счет привлечения лучших проектов с рынка – тоже часть инновационной политики.

ТРИ СЕТИ

– Какие инновационные рынки сейчас испытывают сложности с преодолением пропасти? Что вы думаете о социальных сетях, которые все набирают обороты, но большинство так и не научились превращать трафик и пользователей в устойчивый и прибыльный бизнес?

– С социальными сетями произошла показательная история. Действительно, пропасть создана, и ряд компаний ее даже уже преодолели. Но в нее продолжают прыгать все новые и новые игроки, не имея никакого шанса на успех. Подводит отсутствие критического взгляда. Посмотрите на Facebook или Twitter – что вы к этому еще можете добавить? Что вы можете добавить из того, что еще не задумали умные команды этих проектов? Надо предлагать новые модели, а не усовершенствованные.

Думаю, что через некоторое время три социальных сети будут безоговорочно определять положение на этом рынке. Две из них уже существуют – это Facebook и Twitter. Третей станет социальная сеть Google. Уверен, что они придут к этой модели. Странно было бы иметь такую аудиторию и не зацементировать ее социальными механизмами.

Что касается доходов от трафика, то я пока не вижу проблемы. Сделано главное – огромные базы пользователей. Монетизация, поверьте мне, второй вопрос. Ошибаются те, кто выстраивая стратегию инновационного проекта, изначально исходит из коммерческой эффективности.

В случае с социальными сетями ты должен накопить пользовательский капитал. Его коммерческая эксплуатация – вопрос сугубо прикладной. И у Facebook, и у Twitter это должно получиться.

МЕНЕДЖЕР ИЛИ ИНЖЕНЕР?

– Про отсутствие критического взгляда многие лидеры хай-тек-компаний жалуются на недостаток инженерного образования и инженерного мышления у менеджеров. Некоторые, как Крэйг Баррет из Intel, и вовсе считают, что лидеров должны готовить не бизнес – школы, а инженерные вузы. Каким должны быть руководители технологических компаний, чтобы эффективно справляться с динамикой жизненного цикла? Учит ли этому нынешняя система бизнес – образования?

– О, это важнейший вопрос. Давайте посмотрим на типы лидеров в IT-компаниях. Сразу предлагаю исключить уникальных харизматиков, вроде Стивена Джобса или Билла Гейтса. Давайте возьмем усредненную ситуацию. Первый тип – это визионер, автор идей, которые затем воплощает технологическая команда. Второй – прагматичный изобретатель, знающий суть технологий, но плохо разбирающийся в реалиях рынка. Это банальная картина. Вы могли описать эти типажи и сами. Вопрос, который сразу напрашивается, возможно ли сочетать эти качества? Быть инженером-визионером?

Я совместно с Институтом лидерства Беркли участвовал в исследовании, где изучали опыт и образование топ-менеджеров технологических компаний. Выводы получились интересные. Мы опросили менеджеров без инженерного образования, которые получали знания и специализацию в области технологий в процессе работы над проектом, и опросили менеджеров с инженерным образованием. Так вот, уровень погружения в технические подробности проекта был и у тех, и других одинаковым. Неинженеры на равных говорили с инженерами.

При этом во второй части проекта мы говорили с ними же о бизнесе компании, о ее миссии, методах, целях и инструментах. Того же эффекта не получилось: инженеры были не готовы отвечать на вопросы, на которые менеджеры отвечали быстро и легко. Вывод напрашивается сам.

В подлинно технологической компании, где инновации являются сутью самого бизнеса, любой грамотный менеджер превратится в инженера, иначе система его просто выдавит. Я не говорю о серьезных инженерных задачах – тут в любом случае будут работать специалисты. Но Баррет ведь хочет посадить инженеров везде. Думаю, он ошибается.

Инновации – это вообще далеко не только про технологии, это, скорее, про технологии управления внутри корпорации.

Петр Биргер

Интервью Джеффри Мура журналу «Секрет фирмы» читайте здесь: http://www.sostav.ru/articles/2006/04/26/mark1/

Рубрика
Интересное
Похожие статьи