В конце мая Россию посетил Клаудио Фернандес-Араос – автор нашей книги “Выбор сильнейших” и один из наиболее выдающихся в мире специалистов по подбору руководящих кадров. За время визита он успел дать целый ряд интереснейших интервью ведущим российским деловым СМИ.
Сегодня мы хотели бы познакомить вас с интервью Дмитрию Лисицыну, журналисту “Секрета Фирмы” :
“Выступая перед советом директоров одной из корпораций, партнер хедхантинговой компании Egon Zehnder Клаудио Фернандес-Араос попытался развлечь аудиторию байкой: «Некая британская фирма наняла аудитора с престижным сертификатом и опытом работы в IBM. Выяснилось, что человек успел дважды поменять имя и дважды отсидеть в тюрьме, не имеет сертификата и никогда не работал в IBM». Зал отреагировал молчанием, а один слушатель встал и сказал: «Это ничто по сравнению с тем, что пришлось пережить нам! Я взял на работу, как казалось, очень профессиональную женщину, HR-менеджера номер два в мире. Однако выяснилось, что это не профессионал, не HR-менеджер и даже не женщина!». Главная шутка в том, что автор реплики тоже был ошибкой подбора, поскольку сам оказался никудышным рекрутером. Фернандес-Араос считает, что основное отличие успешных руководителей от неудачников — умение принимать верные решения о найме. Он попытался доказать СФ, что массовое обучение менеджеров «охоте за головами» поможет обществу.
Почему каждый менеджер должен быть хедхантером?
Я не разделяю взгляда, что с помощью тренингов любого человека можно превратить в выдающегося сотрудника. Результат компании зависит от умения менеджеров выбирать лучших. Например, производительность самого результативного сейлза в страховом бизнесе на 240% выше, чем среднего. Так что карьера менеджера зависит от того, каких подчиненных он выбрал.
Успеха достигают немногие. Получается, большинство менеджеров не умеют подбирать людей в команду? Почему?
Люди обычно выносят суждения о других с помощью так называемой «рептильной» части мозга. Когда другой человек попадает в ракурс внимания, мозг пытается определить: он враг или член племени? Эта старомодная привычка мешает принимать кадровые решения. Руководители выносят вердикт о кандидате по первому впечатлению, а критерием становится принцип «друг или враг».
Не самый плохой принцип, учитывая, что компании могут ожесточенно конкурировать друг с другом.
Просыпаясь в момент принятия решения, наш внутренний примитивный человек указывает либо на похожих на нас, либо на более слабых людей. Среднестатистический гендиректор в США на 5 см выше своего среднестатистического непосредственного подчиненного. Партнер McKinsey & Co., возглавив компанию реального сектора, укомплектовывает команду бывшими коллегами. Выиграй Хиллари Клинтон выборы, получилось бы, что все последние 25 лет американское президентское кресло занимали бы то отец и сын, то муж и жена. Это анекдот даже для семейной фирмы, не то что для страны с населением 300 млн. человек.
Такой способ принятия решений полностью лишает нас возможности заранее оценить эффективность соискателя. Самые нужные вопросы оказываются незаданными: какую работу должен выполнять кандидат, какие умения и на каком уровне ему понадобятся. Потом мы удивляемся, почему свой в доску, но плохо ориентирующийся в мире за пределами США Джордж Буш создает проблемы в международной политике.
Руководитель, нанимая подчиненных по зову инстинкта, рискует пустить свою карьеру под откос. Потому что в выдающейся команде должны быть собраны комплементарные и готовые соревноваться друг с другом люди.
Что делать? Отправлять руководителей на курсы по подбору персонала?
Я буду доволен, если получится просто донести до широкой аудитории мысль, что важные решения о людях нельзя принимать с помощью первобытного мышления. Рекрутмент — это не искусство, а ремесло, которому может научиться каждый.
Программа-максимум состоит в том, чтобы запустить бизнес-эпидемию вокруг принятия решений о людях. План таков: я хочу заразить этой идеей отдельные компании, глядя на которые, другие изменят свое отношение к делу. Затем подтянутся бизнес-школы, и тренд превратится в массовый. Мир станет лучше.
Вы уверены? Не приведет ли это к резкой поляризации бизнеса на компании с лучшими и худшими сотрудниками?
Много худших не будет: почти каждый человек в чем-то хорош. Но перераспределение трудовых ресурсов помогло бы экономике. Слишком многие занимаются не своим делом. В Америке часто говорят о том, как искоренить корпоративное мошенничество, от которого бизнес ежегодно теряет 5% оборота. Это ничтожная сумма в сравнении с потерями от того, что компетентные люди сидят не на своих местах!
В России попытка найти каждому свое место грозит социальной катастрофой. У нас есть «фантомная занятость», когда работа фактически является формой социальной защиты. Если к власти придут руководители-хедхантеры, миллионы людей окажутся на улице.
Не могу ничего сказать о России, но консервация проблем в области подбора кадров вреднее их решения. Моя родная Аргентина была седьмой страной мира по объему ВВП, ее считали страной будущего. Экономический кризис 2001 года поставил на этом будущем крест. Виноваты плохие кадровые решения: руководители, как в бизнесе, так и на госслужбе, были никудышными.
Риски внедрения моей инициативы для общества не столь велики. Сравните историю Сингапура и Ямайки — одинаковых стран по состоянию на 1965 год. Оба государства — бывшие британские колонии, имели сопоставимую численность населения и слабую экономику. Ямайцы спустили все на тормозах, в Сингапуре целенаправленно занялись хедхантингом лучших, в том числе для госслужбы. Сегодня Сингапур преуспевает, а Ямайка страдает от социальных проблем. На инстинктах далеко не уедешь.”
