Не так давно в журнале “Секрет фирмы” вышло интервью с автором готовящейся у нас книги “Лидерство через конфликт”. Мы решили, что вам может быть интересно его прочитать.
Менеджеров-демагогов скоро вытеснят менеджеры-повара. Своими фирменными рецептами с “Секретом фирмы” поделился известный консультант по разрешению конфликтов Марк Герзон.
“Антихрист” — так Фил Кубета, крайне правый американский моралист и предприниматель, заклеймил Марка Герзона в своем блоге. Американские правые ненавидят Марка за излишнее миролюбие и призывы отказаться от диктата США. А менеджеры старой школы, наоборот, считают его провокатором и разжигателем конфликтов. Между тем современный “антихрист” Марк Герзон спокойно живет с семьей на берегу озера в штате Колорадо — вдали от больших городов.
Поселившийся в глуши конфликтолог очень любит кулинарные книги, а свои управленческие рецепты иллюстрирует способом приготовления борща. Еще Герзон неравнодушен к греческому философу Гераклиту, сказавшему: “Война — отец всего”. Десятки лет улаживая конфликты в политике и бизнесе, Марк Герзон в конце концов заключил, что традиционный менеджмент и подпирающая его теория лидерства постепенно умирают. Корни их недуга — в полном игнорировании естественной человеческой тяги к распре. Герзон предлагает исходить из конфликтной природы практически всех наших коммуникаций, и будущее, по его мнению, за менеджментом конфликтов — тонкой модерацией негативных эмоций сотрудников.
“Самое лучшее — раздуть максимально громкий конфликт”
“Секрет фирмы”: Почему вы считаете, что менеджеры должны конфликтовать?
Марк Герзон: Конфликт выводит отношения на новый уровень. Тибетцы правильно сделали, бросив вызов политике Китая. Этим шагом они привлекли внимание всего мира к нарушению прав человека Пекином. То же правило годится для бизнеса. Неслучайно в передовице бизнес-раздела New York Times написала об акции защитников свободы Тибета как о медийном проекте. Если конкурент намного превосходит вас в силе, причем пользуется нечестными методами, то самое лучшее — раздуть максимально громкий конфликт, дабы привлечь общественность на свою сторону.
СФ: А если обратиться к конфликтам внутри компании?
МГ: Неуправляемые конфликты опасны для организации, поэтому их надо модерировать. Когда конфликт становится слишком острым, люди срываются на крик и едва ли не бросаются с кулаками друг на друга. Эта стадия разногласий “сжигает” участников противостояния и бизнес вместе с ними. Но частенько мне говорят: “У нас отличная атмосфера, никто никого не прессингует, все друг друга любят. У нас нет конфликтов”. Скорее всего, дело плохо — много “холодных” конфликтов. И действительно, когда я описываю собеседникам признаки “холодного” конфликта, то слышу в ответ: “А-а-а… Это у нас есть”. “Это” — когда люди, понижая голос, мило сплетничают о коллегах или рассказывают друзьям о том, какая плохая и скучная у них компания. Во время тренинга для топ-менеджеров (а я провожу такие занятия уже более 20 лет) я спросил аудиторию: “Поднимите руки те, у кого сейчас в компании “горячий” конфликт”. Руку поднял только один. “А теперь те, у кого “холодный””. Руки подняли 18 из 20 человек. Не во всех культурах наблюдается такое соотношение конфликтов. Например, в Аргентине, где я работал, сотрудники предпочитают выплескивать эмоции сразу.
СФ: Какие психологические мотивы движут людьми в разных конфликтах?
МГ: “Горячий” конфликт — способ выразить страх, в то время как “холодный” направлен на его подавление. Каждый из нас склонен реагировать на страх определенным образом. Те, кто любит покричать и поскандалить, идут в политику, в общественную сферу. А вот бизнес выбирают любители затаить обиду и, может быть, при случае расплатиться в подковерной игре. Когда я беседую с участниками “холодного” конфликта, они признаются, что открытая ссора пугает их риском потерять работу, отношения, возможности. В общем, они боятся приобрести репутацию забияк. К сожалению, большинство компаний не занимается разрешением своих “холодных” конфликтов. Я их не обвиняю. Конфликтность заложена в природе человека, и снять противоречия в его отношениях с ему подобными невозможно. Но в чем компании должны быть более продуктивными, так это в регулировании конфликтов. Они должны научить менеджеров, особенно старших, не наблюдать за тем, как “холодный” конфликт снижает продуктивность сотрудника, и следить, чтобы противостояние не разогрелось и не закончилось эксцессом.
“В бизнесе приказы не работают”
СФ: С чем связано возрождение интереса к теории конфликта и ее прикладному значению для бизнеса?
МГ: Уильям Ури (автор бестселлера “Как получить “да””.— СФ) в предисловии к моей книге заметил, что корпоративная жизнь еще поколением раньше была простой: люди наверху приказывали, а люди внизу приказам подчинялись. В некоторых областях госуправления или в армии приказы отдаются до сих пор, но в бизнесе они сегодня не работают. Вы не можете подчинить себе волю десяти, ста или тем более тысячи личностей. Нынешние сотрудники с меньшим уважением, чем раньше, смотрят на таблички на кабинетах. Все перемешалось: в современной американской школе учатся Джон, Павел, Абдул. Мы уже не можем приказывать дочерней компании из другой части света. Вернее, могли бы, но она сделает дело настолько криво, что лучше было бы вообще не отдавать никаких распоряжений. Наши отношения с филиалами сложнее, чем господство-подчинение. Скорее речь идет о партнерстве. Произошел сдвиг от иерархической модели “я твой босс, выполняй приказ” к коммуникативному взаимодействию, а оно обнажило конфликтную природу общества. Поэтому сегодня актуален новый взгляд на природу конфликта, совершенно противоположный укоренившемуся.
СФ: Почему вам кажется, что глобальной компании не под силу управлять “дочкой” с помощью приказов?
МГ: Приведу простой пример. Будучи в Веллингтоне (Новая Зеландия), я остановился в Holiday Inn. За пять минут оформления у регистрационный стойки я понял, что в компании не все ладно с диалогом культур. Менеджером отеля был немец по имени Карл, а за стойкой стояли румын и новозеландец. Мне хватило пяти минут, чтобы почувствовать, что сотрудники вовлечены в конфликт. Так и оказалось: через некоторое время мне удалось поговорить с румыном и новозеландцем, и оба сказали: “Нам не нравится стиль руководства Карла”. В Германии в затруднительных случаях всегда обращаются к боссу, тогда как его коллег — румына и новозеландца — явно раздражала эта чисто немецкая привычка. Карл не понимал всех этих тонкостей, он не был готов к управлению конфликтами. Поэтому чтобы называться глобальной компанией, недостаточно пригласить немца в Новую Зеландию или европейца с азиатом в Америку. Нужно привить сотрудникам или хотя бы менеджменту навыки управления конфликтом.
“Нужно выявить подспудные дрязги и стрессы”
СФ: И что же вы предлагаете делать с конфликтами, особенно с “холодными”?
МГ: Я пользуюсь кулинарной метафорой и пытаюсь приготовить из конфликтов борщ. Предположим, работаю с московской компанией, где люди кричат на коллег, прямо грозятся разукрасить друг другу физиономии. “Стоя у плиты”, я понимаю, что нужно переключить пару тумблеров, отрегулировать температуру, чтобы остудить пыл. Но мне кажется, “холодные” конфликты в России, с ее загадочной душой, более распространены. На замерзшей конфорке обед не приготовишь. Нужно поднять температуру, выявить подспудные дрязги и стрессы. То есть спровоцировать недовольных на изложение их обид и замечаний. Это не разовый, а непрерывно модерируемый процесс. Вы должны постоянно наблюдать за своей организацией, проверять, не слишком ли холодно в ней, не слишком ли жарко
СФ: Может быть, поделитесь “кулинарными рецептами” из реальной практики?
МГ: Перед ежегодной встречей топ-менеджмента крупной страховой компании ее CEO признался мне, что сильно обеспокоен. Он хотел любыми способами избежать разговора о том, что евро-азиатские офисы раздражает североамериканское руководство. Как быть? По его мнению, если конфликт перейдет в открытую форму, то вся компания может развалиться на части. Тогда я спросил, какие последствия ждут фирму, если он по-прежнему будет избегать открытого обсуждения проблемы? “Мы станем терять бизнес, потому что люди начнут покидать компанию” — вот что он мне ответил. Иными словами, возникла альтернатива: либо потенциальный развал компании, либо развал неотвратимый. Уже во время разговора мой собеседник осознал, какой путь более продуктивен. На той встрече руководители региональных подразделений выявили разногласия между собой и теперь работают намного эффективнее, чем прежде. Потому что они научились обращаться с объективно существующим конфликтом своих интересов.
“Страх повсюду”
СФ: Вы часто критикуете менеджеров старой школы. Почему прежний менеджмент не годится в новых условиях?
МГ: Менеджеры старой школы думают, что конфликтов можно избежать, а когда конфликт все же возникает, они его игнорируют. Их идеал — бесконфликтная организация. С моей точки зрения, отсутствие конфликтов — признак нездоровья. Если все друг друга любят, значит, в организации что-то не в порядке.
СФ: И какие же типы лидерства отправляются на свалку?
МГ: Типичный лидер старой школы при столкновении с конфликтом часто уклоняется от его разрешения. Так поступают лидеры, которых я называю “менеджерами”. Другие — “демагоги” — авторитарны и пытаются погасить волну: “Мы основали компанию. Мы заложили традиции. Мы здесь правим. Что еще неясно?” Последствия обеих стратегий известны: люди либо уходят из компании, либо остаются, но работают на порядок менее продуктивно, без какого бы то ни было эмоционального вовлечения.
СФ: Вы можете подробнее описать признаки “демагога”?
МГ: Показательный экземпляр “демагогического” лидерства есть у нас благодаря корпорации Enron. Это культивация атмосферы страха. Тысячи людей видели проблемы и были не согласны с топ-менеджментом, но молчали годами! Страх повсюду — и в душе самого “демагога” тоже. Он боится потерять власть после того, как вследствие открытого конфликта станет понятно, насколько трагичны неудачи компании.
СФ: Но почему “демагог” — неудачник?
МГ: Пресекая творческие конфликты, он выключает интеллект сотрудника и низводит его до занятия ручным трудом. Страх убивает креативность.
СФ: А “менеджер” лучше “демагога”?
МГ: Пожалуй. Хотя бы потому, что не насаждает страх, не делает его средой обитания. Но у “менеджера” есть большой недостаток: его ящик для инструментов набит одними молотками. Такой пример я привожу часто: приношу на лекцию ящик с инструментами, а когда открываю его, выясняется, что там только молотки разных видов. Одними молотками дом не построишь. Так же и в управлении оказывается недостаточно одного-единственного навыка — гасить конфликты. Будучи замкнутым в своей компетенции, “менеджер” теряется в нестандартной ситуации, когда нужно видеть общую картинку. Я как-то побывал в офисе одного из лидеров мирового хай-тека. Топ-менеджмент был чрезвычайно впечатлен моей книгой, и я понял, что конфликтология им близка неспроста. Оказалось, все дело в структуре организации, которая устроена как венок автономных брэнд-направлений. Каждый бизнес успешен, и друг с другом они не пересекаются. Но в итоге между кураторами брэндов все равно возникло соперничество за рекордные бонусы и продажи. У компании возникли серьезные проблемы с получением синергии от своих бизнесов.
СФ: А как определить, к какому типу лидеров относится твой начальник? И кто ты сам?
МГ: Умеет ли ваш начальник слушать? Или только делает вид? Если второе, тогда он, конечно, “демагог”. Понаблюдайте и за собой. Спросите у друзей, считают ли они вас внимательным собеседником. Я всегда интересуюсь у друзей тремя вещами. Задаю ли я вопросы, на которые люди дают честные ответы? Насколько внимательно слушаю эти ответы? Действую ли в соответствии с полученной информацией? Регулярная проверка на демагогию полезна для всех.
Досье
Марк Герзон (Mark Gerzon) — американский социолог, консультант в области конфликтологии. Окончил Кембридж. Президент и основатель некоммерческой компании Mediators Foundation (учреждена в 1987 году), которая специализируется на разрешении политических, экономических и культурных конфликтов, а также на социальных исследованиях по заказу частных и государственных структур. Герзон консультировал фирмы из сегментов FMCG и хай-тек. Больше всего известен своими коммуникационными проектами: встречами конгрессменов от Республиканской и Демократической партий (в 1997 и 1999 годах), диалогом между участниками Давосского экономического форумом и Всемирного социального форума в Порту-Алегри.
