У каждого бизнес-гуру своя история успеха. Это история о решениях, которые он принял, об уроках, которые получил, о советах, которым следовал, и о людях, которые давали эти советы.
Мы готовим к изданию книгу, в которой самые знаменитые и могущественные лидеры мира (Энди Гроув, Билл Гейтс, Уоррен Баффет, Стив Джобс, Майкл Делл и многие другие) рассказывают свои истории.
Сегодня мы решили немного забежать вперед и порадовать вас отрывком из книги еще до того, как книга выйдет из печати.
Предлагаем вашему вниманию интервью с Джимом Коллинзом, автором бестселлеров «От хорошего к великому» и «Построенные навечно».
— Что явилось неожиданностью для вас при анализе исследований процесса принятия решений?
Мы часто полагаем, что решение как таковое сводится к вопросу «что необходимо сделать?». Мои исследования и интервью с CEO показывают, что самые великие решения больше связаны с вопросом «кто». Это решения относительно людей.
— Почему столь важны решения относительно людей?
Мир построен на неопределенности. Решения относительно будущего и вашего места в будущем всегда принимаются в условиях неопределенности. Что можно предпринять в целях подготовки к неопределенному будущему? Иметь соответствующих людей рядом. Рассмотрим в качестве иллюстрации пример не из области бизнеса. В 1978 году Джим Логан и его напарник Магз Стамп первыми покорили одну из самых высоких гор в Канаде. До них все, кто пытался пройти этим маршрутом, либо гибли, либо терпели неудачу. Логан рассказал, что на их пути было одно место, так называемая «мертвая зона», проходя над которой уже нельзя было отступить. Они могли либо достичь вершины, либо погибнуть. Они не знали, пройдут ли ее, и не ведали, что ждет их за этой точкой.
Когда я спросил Логана: «Как вам все-таки удалось взобраться?» — он ответил: «Я принял единственно важное и верное решение: выбрал правильного партнера».
Итак, как защититься от неопределенности? Нужно иметь рядом людей, способных адаптироваться к любым условиям на любой горе, куда бросает нас жизнь.
— Приведите пример из бизнеса.
Давайте рассмотрим эпизод с Wells Fargo в середине 1970-х годов (Wells Fargo — американская компания, оказывающая финансовые услуги, в том числе по кредитованию и страхованию. Привержена инновационным методам, и ее руководству, в частности, принадлежит идея размещать банкоматы в продуктовых магазинах) . Общеизвестно, что должен грянуть гром дерегулирования. Но никто не знает, как именно это произойдет. Каковы будут последствия для банковской отрасли? Когда мы проводили исследование, Дик Кули, в то время СЕО Wells Fargo, четко описал нам ситуацию. Как оказалось, он по сути не представлял, что предпримет компания в связи с дерегулированием рынка. Он не мог составить конкретный план с перечислением событий, которые будут происходить, и ответных действий компании.
«Этот процесс представлял собой набор непредвиденных обстоятельств. Слишком многих. Но я знал, что если проведу 70-е годы, выстраивая команду самых способных управленцев, они найдут выход из любой ситуации».
Таким образом, его решение по сути являлось кластером решений относительно людей, которые способны иметь дело с любым возможным сценарием.
— О’кей, но даже если рядом величайшие специалисты, вы все равно должны принимать решения.
Самые великие решения начинаются с великих людей рядом и простого откровения: «Я не знаю». Исследование доказало истинность этого тезиса: лидеры, которые привели свои компании к экстраординарным результатам и приняли в свое время великие решения, спокойно могли сказать «Я не знаю», если они действительно не знали.
Задумайтесь: они ведь просто были честны. Я имею в виду: а что лучше? Говорить, что не знаешь, что делать, хотя в голове уже сложилось решение? Или говорить, что знаешь, на деле пребывая в неведении, и тем самым обманывать себя и других? Или всего лишь говорить правду? Правда же заключается в простой фразе: «Я пока знаю только одно — мы справимся с ситуацией».
— Но действуя таким образом, руководитель рискует дискредитировать себя в глазах коллег. Ведь люди ожидают от лидеров четкого указания, куда двигаться.
Это типичная ситуация для компаний. СЕО компании принял решение, и его понимание лидерства подразумевает участие людей в реализации принятого решения. Он полагает, что это создает вовлеченность людей в процесс принятия решения.
— И что здесь не так?
Вы игнорируете людей, чьи знания могут оказаться весьма важны и полезны для принятия решения. Вы считаете, что раз сидите в кресле CEO, то вы некоторым образом умнее или осведомленнее остальных. На самом деле, действуя так, вы лишаете себя возможности услышать другие мнения или идеи, возможно, лучше ваших.
— Как создать в организации благоприятный для свободных информационных потоков микроклимат?
Вы должны осознать, что ваша позиция в организации может стать серьезным препятствием для получения качественной информации. Так же как и ваш характер. Моя самая коварная черта — умение убедить всех в команде в моей точке зрения. Я старше и я провел больше исследований, чем остальные. Я знаю больше, чем они. Я влияю на них сильнее, чем следовало бы. В результате я не всегда располагаю лучшими идеями. Когда мы проводили исследования для книги «От хорошего к великому», я специально создал атмосферу несогласия. Люди не соглашались друг с другом и со мной. Я пытался изменить соотношение «вопросы/утверждения», позаимствовав эту идею у лидеров, которых мы изучали. Они прекрасно разжигали диалог и провоцировали обсуждение, задавая вопросы в стиле Сократа. Я делал героев из людей, выявлявших недостатки в моих идеях. На следующем совещании я говорил: «Я должен объявить благодарность Брайану и Стефани. Они дали толчок моим мыслям. Я видел проблему в неверном свете».
Я искал людей с жилкой непочтительности и независимым мышлением. Один из моих любимых исследователей — молодой парень, который изучал в Принстоне средневековую литературу, а затем пошел в морскую пехоту. Это и есть пример независимого мышления. Я хотел бы видеть его в нашей команде, так как его вряд ли сильно волновало бы мое мнение.
Важно было правильно организовать исследование. Каждый член команды должен был владеть своим кусочком мозаики, знать какой-то кейс, анализ не хуже, а может, даже лучше меня. Это был ключевой механизм для сдерживания моей власти и характера.
— Не усложняет ли такая независимая команда процесс достижения консенсуса?
Я хочу подчеркнуть: речь идет не о поиске консенсуса.
— Вы имеете в виду, что качеству решения способствует конфликт?
Ключ именно в нем. Мы обнаружили, что именно в процессе обсуждения вырабатывается лучшее решение. Когда в Gilette решали, что лучше: выйти на рынок с более дешевыми одноразовыми пластиковыми бритвами или более дорогими, СЕО компании просто задавал вопросы. Он, подобно Сократу, заставлял людей отстаивать и обосновывать свою позицию. Он давал разгореться спорам. Это не единственный пример. Мы наблюдали это во всех компаниях, претендовавших на подлинное величие. Спор реален. Именно настоящие, жесткие дебаты в поисках истины.
— И в конце концов лидер принимает решение?
Да. Конфликт и обсуждение. Ни одно великое решение не было принято при единодушном согласии, но всегда рождалось в атмосфере противостояния.
— Не осложняет ли это сам акт принятия решения?
Наше исследование показало, что споры предваряют любое серьезное решение. Но когда оно принято, люди объединяются вокруг этого решения, чтобы достичь успеха при его реализации. Еще раз повторюсь, все начинается с правильных людей рядом. Людей, которые могут спорить в поисках лучшего варианта, но вовремя отложить свои разногласия в сторону и работать вместе для общего успеха.
— Таким образом, дебаты играют существенную роль. Каковы остальные «ингредиенты» великого решения?
Большинство людей начинает свой анализ с внешней среды и пытается вычислить, как можно адаптироваться к ней. Это неверный подход. Начинать надо изнутри. Ключевой вопрос «Каково реальное положение вещей?». В этом вопросе три составных части. Первая — внутренняя: «Каковы наши основные ценности и стремления?» Я имею в виду, за что мы действительно боремся? Что хотим сделать? Что движет нами внутри? Я верю, что именно внутреннее состояние приводит все в действие. Многие говорят: «Все дело в своевременной реакции на вызовы окружающего мира». Но великие компании, будучи осведомленными о тенденциях внешней среды, приводятся в движение именно изнутри.
Итак, для начала важно выявить, что именно движет нами изнутри? Вторая составляющая вопроса — что действительно происходит вокруг? В частности, как все работает и меняется в мире? И, наконец, третья часть — как совместить наш внутренний драйв с реалиями внешней среды, чтобы мы могли что-то делать ощутимо лучше, чем все остальные.
Давайте обратимся к решению компании Boeing построить 707-ю модель. Рассмотрим все эти факторы. Во-первых, у вас имеются ценности компании: «Мы авантюристы, находимся в постоянном поиске высшего качества. Мы любим делать грандиозные, авантюрные вещи. Мы лучше уйдем из бизнеса, но не изменимся». Второе — желание сделать компанию великой. Это внутренние стимулы. Они не имеют ничего общего с адаптацией к изменчивому окружающему миру.
Далее: каков на самом деле окружающий мир и в каком направлении он меняется? Война закончилась, и потребность в бомбардировщиках упала, уступив место потребности в гражданских лайнерах. Технология стремительно смещалась от пропеллеров в сторону реактивных двигателей.
И наконец, что мог Boeing делать лучше, чем кто бы то ни было в мире? Ну, у них были наработки по реактивным двигателям. Они строили большие стратегические бомбардировщики, В-47 и В-52. Они знали, что способны построить большой реактивный самолет. Компания сопоставила внутренние и внешние факторы и сделала вывод, что может вывести мир в реактивную эпоху.
— Мы говорим о больших решениях, но по сути все сказанное касается управления бизнесом в большей степени, чем принятия одного судьбоносного решения?
Любое решение независимо от его масштабности не более чем частичный вклад в общий результат. Некоторые решения больше, некоторые меньше, иные являются развилкой на пути развития компании. Любое решение, каким бы масштабным оно ни было, лишь усиливает комплексное воздействие на конечный результат. К сожалению, в бизнес-школах проповедуют постулат, что все дело в одном решении. И авторам книг о бизнесе нередко импонирует подобная драматичность.
— Правильно. Некто откинулся в кресле, задумчиво посмотрел в окно и произнес: «Мне следует сделать выбор в пользу Х или Y?»
Так редко бывает в реальной жизни. Да, кардинальные решения имеют место в бизнесе, но скорее это поток решений, принятых в течение определенного промежутка времени, которые при условии их блестящего выполнения приводят к победе.
— Какие элементы психологии лидера или компании влияют на принятие решений?
Многое зависит от того, верите ли вы, что все значимые достижения в вашей жизни обусловлены внешними факторами, например «Я родился в такой-то семье, поэтому получил хорошую работу»? Или полагаете, что ход вашей жизни зависит от вас, что несмотря ни на что именно вы отвечаете за результат?
Возьмите авиацию и подумайте о событиях, произошедших с 1972 года, которые затронули ее: нефтяной кризис, скачки процентных ставок, дерегулирование, войны, теракт 11 сентября. Тем не менее авиация в течение тридцати последних лет является отраслью №1 по возврату инвестиций. Согласно исследованию журнала Money в 2002 году, Southwest Airlines превзошли Intel, Wal-Mart, GE — всех. Думаете, все это было бы возможным, если б парни из Southwest Airlines заявили: «Эй, мы ничего не можем сделать: посмотрите на среду, в которой мы работаем». Но в Southwest говорят: «Мы сами отвечаем за наши результаты».
— Вы хотите сказать, что можно контролировать собственную судьбу, принимая верные решения?
Не полностью. Удача как всегда важна. Но в целом наше исследование показало, что ключевые факторы успеха находятся под нашим контролем, а не во внешней среде. Окружающий мир кидает в нас камни, но фундаментальный посыл должен быть такой же, как у Southwest: «Мы ответственны за наши результаты». Вопрос не в том, что мир делает с нами, вопрос в том, что мы хотим дать миру. Принятие решений — это творчество.
— Итак, трудно принимать решения, если не веришь, что они что-то изменят. Что еще важно учитывать?
Наше исследование выявило еще одну важнейшую составляющую успешного принятия решений и их выполнения. Если мы рассмотрим некоторые решения в истории бизнеса, то поймем, что СЕО имели дисциплину и волю управлять бизнесом в течение нескольких десятков лет. Энди Гроув, решивший отказаться от производства плат памяти, Билл Аллен с 707-м Боингом, Реджинальд Джонс, выбравший Джека Уэлча на роль СЕО в GE, Томас Уотсон-младший с IBM/360. Лидеры четко дали понять, что их амбициозные цели направлены на долгосрочный успех компании. Решения могут провалиться, когда присутствует двусмысленность или непонимание, делаете ли вы это для себя или компании. Зачем сотрудникам тратить всю свою энергию на исполнение решения, которое касается только руководителя?
— Можете сказать несколько слов о вашем текущем проекте?
Мы с коллегой Мортен Хансен, ранее преподававшей в Гарварде, а сейчас в INSEAD, задались простыми вопросами: почему одни компании достигают успеха в крайне турбулентной среде, а другие нет? Как сохранить контроль над своей судьбой, несмотря на крайнюю уязвимость перед средой, которая всячески стремится отобрать этот контроль? Мы хотим понять: как в любом случае создать величие?
— И каков ответ?
Мы только приступили к исследованию, поэтому ответа у нас пока нет. Но, к моему облегчению (я слишком жесток к себе), мы уже докопались до одной истины. Вы можете делать ошибки, даже серьезные, и все равно победить. Это приятно. Вам не надо иметь 100% попаданий в цель. Важно попасть в четыре из пяти главных мишеней. Бывают, правда, убийственные ошибки, от которых невозможно оправиться, и тем не менее величие не предполагает пять точных выстрелов из пяти. Я не знал этого раньше.
