в вишлисте
Личная скидка {{ profile.personalDiscount.discount }}%
в корзине
на сумму
До бесплатной доставки
осталось
{{ cartCount }}
Корзина
Доставим в город {{ headerCity.name }}
сегодня за  бесплатно от {{ headerCity.estimatesMin }} до {{ headerCity.estimatesMax }}  бесплатно
В город {{ headerCity.name }}
пока не доставляем
Посмотрите
другие города
Город, населенный пункт
{{ city.region }}
Сюда пока не доставляем книги
Бизнес
Александр Горник, Mindbox: Как мы делаем свою компанию бирюзовой
6 апреля 5082 просмотра
Бизнес
Александр Горник, Mindbox: Как мы делаем свою компанию бирюзовой
6 апреля 5082 просмотра

Лариса Парфентьева
Лариса Парфентьева

«Какого цвета ваша компания?», — этот вопрос я люблю задавать на интервью в последнее время. И это не связано с какими-нибудь психологическими тестами.

В 2015 году в МИФе вышла книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». В ней он систематизировал ступени развития компании, использовав цвета. Низшая форма развития — красная, высшая — бирюзовая.

В бирюзовой компании нет начальников и подчиненных, зато есть эволюционная цель, целостность и доверие. О принципах такой организации мы поговорили с Александром Горником, генеральным директором и совладельцем компании «Mindbox». Александр рассказал, как они делают компанию бирюзовой; каково жить в мире без начальников; зачем нужно раскрывать суммы своей зарплаты и почему медитация — это круто.

— Александр, в начале маленький блиц-опрос «20 слов о продукте». Какие 20 слов о своем продукте вы можете сказать?

— «Mindbox» — это продукт для автоматизации маркетинга. Смысл в том, чтобы сделать бизнес более персональным. У нас есть хороший слоган «Общайтесь с людьми, а не с трафиком».

— «Mindbox» существует 10 лет. У вас много хороших кейсов. Сейчас вы начали делать свою компанию бирюзовой. Как для вас началась эта трансформация? Наверняка, вы задумывались об этих принципах еще до книги Лалу, да?

— Еще в 2008 году мы одними из первых внедряли Scrum. Мы уже были тогда в контексте всех этих историй, неважно, как они назывались: бирюзовая организация, гибкие методологии и так далее. Книга Лалу очень здорово подтолкнула вперед: я прочел книгу и стало понятно, куда мы идем.

— Что в вашем понимании бирюзовая организация?

— Для меня главный принцип — это самоуправление, или отсутствие руководства. Я считаю, что руководства как такового — когда один человек ставит другому человеку задачи, а если совсем запущенный случай, то еще и сроки — такого не должно быть.

— Представляю, как некоторые сейчас подумали: «Пффф…Человеку нужен кнут, чтобы он нормально работал!». У многих же есть такое четкое убеждение. Как вы думаете, насколько люди готовы к такому осознанному подходу?

— Я видел интервью, которое вы брали у директора банка «Точка» Бориса Дьяконова, и он там правильно сказал про то, как устроено всё в Zappos: «Когда люди читают книжку Тони Шея, то кажется, что в Zappos собралась такая толпа фриков, которые всегда на позитиве. Но я заметил, что в Zappos дохрена регулярного менеджмента. На тот момент там даже чуть-чуть армия была. Но такая ответственная и радостная армия. На каждый случай жизни формочки, опросники, процессы, измерения».

Бирюзовость — это не про анархию. Бирюзовость — это когда у тебя есть четкие бизнес-процессы и результаты, к которым ты привязан. И для того, чтобы хорошо сделать свою работу, тебе не нужен руководитель.

— Я недавно разговаривала с ребятами, которые переходят на бирюзовую систему. Они говорят: «Раньше у нас были отделы, а сейчас — круги. В отделах были начальники, а в кругах — нет». Хочу понять, как это работает у вас. Если нет начальника, то кто запускает бизнес-процессы?

— Еще один важный принцип бирюзовости — это командоцентричность. То есть команда — это самое главное, а все профессиональные иерархии — уже потом.

В идеальном мире, когда удалось посчитать прибыль, — команда, руководствуясь прибылью, сама все процессы устанавливает.

Когда это невозможно, мы организовываем пронизывающие команды круги, например круг скрам-мастеров. Это такая виртуальная команда, которая занимается поддержкой бизнес-процесса. В ней обычно есть свой ведущий, которому больше всех нужно и он фасилитирует изменения.

При этом ведущий не ставит задачу внутри процесса. Его функция в том, чтобы создать условия работы, при которых каждый делал бы свою работу самостоятельно.

— А в чем принципиальная разница «ведущего» и начальника?

— Разница в разделении властей. Ведущий — это человек, который проектирует бизнес-процессы, но не отвечает за их результаты, не устанавливает зарплату, не может уволить человека, не ставит задачи и сроки. Он только создает условия.

При таком раскладе получается интересная штука: у менеджера нет страха, что его уволят или лишат премии, он может не соглашаться с процессами, если они мешают его метрикам. А ведущий старается сделать все, чтобы бизнес-процесс был отлажен хорошо, так как у него метрики свои.

Это радикально отличается от ситуации, когда есть начальник и подчиненный. Кто будет вступать в конфликт с человеком, который устанавливает ему зарплату?

— А есть ведущие, которые скатываются в руководство?

— Конечно, есть, потому что культурные привычки «начальник-подчиненный» очень сильны. Мы стараемся сделать так, чтобы руководить было неудобно.

— Как это?

— Должна быть прозрачность. Все задачи ставятся публично: в трелло или на физических досках. Когда делаешь это публично, ты аккуратнее формулируешь и не говоришь «Эй, ты, метнись туда завтра». Для бирюзовости очень важна культура общения.

Стараемся не замыкать ничего на одного человека, всегда есть круг. И задачи ставить не на человека, а на команду.

Еще на каждый процесс заводится карточка в Trello. Каждый сотрудник видит как должно работать, к кому обратиться если что-то не работает не так. Любой человек может выдвинуть предложение по изменениям.

— Хорошо. А как у вас работают бизнес-процессы?

— Если просто, то процесс — это канбан-доска. На ней есть карточки и колонки. Каждая карточка — это задача или даже проект, а каждая колонка — это стадия, на которой он находится.

Например, когда отдел продаж передает проект во внедрение, то на доске внедрения есть шаблонная карточка проекта и в ней написано, что, какие и кем должны быть сделаны шаги, какие должны быть выполнены условия при передаче, при продаже.

Если условия не выполняются, то мы производим эскалацию. Команда собирается вместе и пытается выяснить, почему так произошло и как отладить процесс.

На следующий шаг ставится дата готовности и, если она не выполняется, уведомление приходит ответственному за процесс.

— Мы с вами поговорили о принципах самоуправления и командоцентричности. У Лалу описано еще несколько принципов. И один из них — эволюционная цель. Когда я брала интервью у директора «ВкусВиллов» Андрея Кривенко, он сказал, что они формулируют свою цель так: «Мы хотим, чтобы во всех магазинах нашей страны были продукты с честным составом». А как вы для себя эволюционную цель сформулировали?

— Сделать розничный бизнес более персональным. Считаю, персонализация — основной тренд нашего века. Технологии позволяют персонализировать всё. Вы можете настраивать, в каком виде ваша машина сойдет с конвейера, не говоря о печати футболок. 3D-печать вот вот персонализирует строительство, все ждут персонализированных лекарств.

Нет никаких причин, почему розничный бизнес должен продолжать оперировать массовой рекламой. Технологии позволяют таргетировать рекламу даже не на сегмент, а на конкретного человека. Это звучит скучно, но для того, чтобы сформировать интересное рекламное предложение каждому из миллиона клиентов, нужно полностью перестроить бизнес, исходя из любви к конкретному покупателю. Отсюда «Общайтесь с людьми, а не с трафиком».

— Еще один момент по поводу алгоритма перехода — алгоритм нигде не описан. Как вообще переводить свою организацию в такой бирюзовый стиль? С чего начинается этот переход?

— Ключевой момент — это принципы. Мы зафиксировали четыре принципа: самоуправление, порядочность, польза и постоянное улучшение. Вот три практические вещи, которые помогут начать:

1. Запретить согласования.

Не должно быть ситуации, при которой я должен получить чью-то подпись, чтобы что-то сделать. Если я что-то хочу сделать, то я об этом рассказываю и, если никто не возражает, просто беру и делаю.

2. Открыть зарплаты.

Нужно полностью раскрыть, кто и сколько получает: от директора до уборщицы. Эта цель очень сильно вправляет мозг и наводит на правильные мысли. Это не так просто сделать. На пути к этой цели компания или развалится, или станет бирюзовой.

3. Переработать контракты с клиентами.

Определенные типы контрактов плохо сочетаются с Бирюзовой организацией. Например, мы почти отказались от разовых услуг. Когда компания дает обязательство клиенту выполнить работу за сколько-то рублей, то эти отношения не подразумевают бирюзовость. По факту, вашими людьми управляет клиент. В такой ситуации бывает сложно приносить пользу, вы просто вынуждены делать то, что вам говорят, иначе акт не подписать.

Необходимо переходить от продажи «проектов» к продаже «продуктов», желательно бессрочных. Обратите внимание, как Apple пытается уже и телефоны продавать по подписке, не говоря о регулярных платежах в экосистеме. Аналогично действуют многие другие известные компании, которые раньше продавали разовые товары или услуги. Только такие отношения позволяют сохранять целостность и постоянно улучшаться в направлении собственного видения.

— А у вас зарплаты открыты? И почему это так важно?

— Мы постепенно это делаем. Сейчас достаточно много человек в компании знают, какая у меня зарплата. Ведущие знают зарплату ведомых, зарплата всех нанимаемых также открыта.

Это важно для прозрачности, о которой мы говорили. Вы не можете избавиться от руководства, если есть человек, который принимает финальное решение по твоей зарплате. Можно сколько угодно рассказывать людям про принципы бирюзовости, но пока они знают, что вон тот парень решает, поднять тебе зарплату или нет, то они будут в голове держать: «Да-да, ребят, все очень классно на словах, но на деле — это буллшит».

— Мне всегда интересно, как люди находят своих людей. Я имею в виду, и по жизни, и по работе. Что для вас главное в тех людях, которых вы берете?

— Традиционная организация — это когда мотиватором выступает власть и деньги. Бирюзовая организация — это когда мотиваторами выступают интерес и важность того, что мы делаем. В первую очередь, мы ищем в сотрудниках интерес к работе. Если человеку интересно, все остальное приложится.

— Здорово.

— Про интерес это не я сформулировал, а Людвиг Быстроновский — арт-директор студии Лебедева. У него есть интересная серия рассказов про его путь саморазвития.

— Лалу еще пишет такую штуку, что лидер организации должен обладать бирюзовым уровнем сознания. Что для вас бирюзовый уровень?

— Я выделяю 2 черты: осознанность и уравновешенность. Осознанность — это когда человек хорошо понимает собственные эмоции. А уравновешенность — это когда он не реагирует на них.

Еще один критерий бирюзового уровня сознания руководителя — это желание упразднить свою роль. Я бы хотел построить компанию, в которой моя текущая роль как генерального директора не будет нужна. Хотелось бы отладить такие процессы, которые работают сами по себе, а я бы мог вернуться, например, к написанию кода. Я очень жалею, что мне не хватает на это времени.

— Кстати, это хорошая тема — про личную трансформацию. Есть фраза, которую любят говорить про начальство: «Рыба гниет с головы». Но я думаю, если переводить эту пословицу в позитив, то можно сказать, что рыба меняется в лучшую сторону тоже с «головы». Как правило, компании, в которых руководители пережили личную трансформацию, меняются сильнее всего.

— У меня был период переломный в жизни года 4 назад. Тогда я был достаточно авторитарным руководителем. Не потому, что мне это нравилось, а потому, что по-другому не умел. И коллеги мне признались, что даже боялись тогда со мной разговаривать. Потом я съездил на свою первую випассану (практика 10-дневной медитации, — прим Авт). И после этого все поменялось.

Действительно, путь в бирюзовость во многом связан с моим личностным ростом. Я меняюсь, и компания меняется. Но не только я меняю компанию, иногда и она меня.

— Как вы думаете, в России сложнее сделать свою компанию бирюзовой?

— У меня нет опыта построения бизнеса в других странах. Я могу судить только по книжкам. Но мне кажется, что наша культура более склонна к авторитаризму, чем западная.

Например, история осознанности для нас только-только начинается. Я хочу привести пример, который меня в свое время очень поразил. Четыре года назад, когда я только приехал с первой випассаны, для меня открылся целый новый мир.

Я начал гуглить и обнаружил, что на Западе люди уже 20 лет бегают с исследованиями о медитации. Есть целые фонды, некоммерческие организации, книги по этому поводу. В общем, целая индустрия. И я обнаружил, что в России статья про осознанность в Википедии на русский даже не переведена. И это притом, что Россия считается одной из ведущих буддистских держав. Тогда, 4 года назад, медитация равнялась чуть ли не секте.

Сейчас все здорово меняется, но впереди еще длинный путь.

Блиц-опрос:

— Лучшая книга для предпринимателя — это …

— Которую он применяет на практике. Мне вспоминается «Путь собственника». Маленькая книжка, но для меня она очень здорово объяснила, что это за роль — предприниматель.

— Человек становится взрослым, когда…?

— Принимает ответственность за свою жизнь.

— Как вы думаете, почему у вас получается делать то, что вы делаете?

— Я стараюсь.

— Исходя из вашего жизненного опыта и опыта ведения бизнеса. О чем вы знаете точно в этой жизни?

— Ни о чем.

Похожие статьи