Совещание

Секреты эффективного управления

16.02.2016 Автор: Ирина Балманжи
Просмотров: 1 018

Признанный эксперт по лидерству Брюс Тулган считает, что ключевая проблема современных управленцев — эпидемия «недоменеджмента».  В своей книге «Быть начальником — это нормально» он предлагает конкретные шаги, которые помогут вам стать сильным руководителем. Публикуем несколько идей из нее.

Два типа сотрудников

Чего ищут подчиненные в своем боссе? Низкорезультативные сотрудники ищут начальника, предпочитающего не вмешиваться в их дела и пытающегося относиться ко всем одинаково. Им нужен руководитель, который не знает, кто, что, где, почему, когда и как делает на рабочем месте. Они хотят такого руководителя, который не выскажет своих ожиданий от каждого их шага. Они жаждут, чтобы их оставили в покое и дали возможность получать ту же зарплату, что и остальные.

С другой стороны, высокопродуктивные сотрудники ищут сильного, вовлеченного в процесс и активного босса, который в точности знает, что они из себя представляют и что делают. Им нужен начальник, который даст понять, насколько важны они сами и их работа, способный четко выразить свои ожидания, научить лучшим из имеющихся методик, не позволяющий совершать ошибки, помогающий решать небольшие проблемы, прежде чем те накопятся и вырастут, и вознаграждающий их за дополнительные усилия.

Если вы склонны не вмешиваться в дела и обращаться со всеми одинаково, то окружите себя низкорезультативными сотрудниками. Если же вы сильны и вовлечены в работу, тогда у вашей двери выстроится очередь высокопродуктивных людей. Все сводится к простым вопросам. Каких сотрудников вы хотите привлечь? Начальником какого типа желаете стать?

Общение с подчиненными

Вне зависимости от количества людей, которыми вы обязаны управлять, вы должны каждый день принимать решения, как потратить выделенное на менеджмент время.

Одна женщина-менеджер, работающая в больнице, рассказала, как она справляется с проблемой выбора: «У меня есть тридцать две медсестры, отвечающие передо мной и другими участниками иерархической цепочки. Двенадцать из них регулярно работают в смены, когда меня нет, а еще четверо находятся в другом корпусе, расположенном в тридцати километрах отсюда. Поэтому мне каждый день приходится выбирать».

Как же она это делает? Вот что говорит менеджер: «Я каждый день концентрируюсь на общении с четырьмя или пятью сестрами. Некоторым нужно больше моего времени, чем остальным, однако эти встречи занимают не более пятнадцати минут. С одной или двумя из сестер я должна встречаться каждый день, однако чаще всего я общаюсь с сестрами лишь раз в неделю или даже в две. В таком темпе я могу часто встречаться с каждой из них. Никто не ждет общения дольше, чем две недели».

Что насчет медсестер, работающих в другие смены? Ответ прост: «Если сестра работает в смену после моей, я задерживаюсь после работы раз в неделю или прошу эту сотрудницу прийти чуть раньше, чтобы мы могли поговорить. Если же сестра работает в смену перед моей, я прошу ее немного подождать, пока я приду, или сама прихожу на работу немного раньше». А вот как происходит общение с медсестрами в другом корпусе: «Я регулярно, не реже раза в неделю, разговариваю с ними по телефону, и никто из нас не вправе пропустить эту „встречу“».

Не всегда есть возможность общаться c каждым сотрудником ежедневно. Приходится выбирать. Главное — это не совершать распространенной ошибки и не встречаться с одними и теми же подчиненными раз за разом. Распределите свое управленческое время. Некоторые сотрудники могут нуждаться в вас больше, чем другие, но помните, что вы нужны всем.

Ответственность

Чтобы концепция ответственности заработала, совершенно недостаточно выкрикнуть лозунг и надеяться, что люди сами все поймут. Ответственность работает как инструмент менеджмента лишь в случаях, когда сотрудник заранее знает, что ему придется отвечать за свои действия.

Если вы говорите подчиненному, что он несет ответственность за поступки, после того, как он их совершил, это никак не повлияет на поведение человека. Аналогичным образом, если вы наказываете человека за плохие результаты, не сказав ему заблаговременно, что его действия будут жестко привязаны к наказанию и наградам в будущем, вы никак не сможете повлиять на его поведение.

Помимо этого, люди должны верить, что процесс отслеживания результатов их работы и привязки этих результатов к реальным последствиям достаточно точен и справедлив. Каким должен быть этот процесс?

  • Отделите свою роль начальника от личных отношений.
  • Повысьте стандарты качества. Заранее высказывайте свои ожидания понятным языком.
  • Привяжите действия каждого сотрудника к реальным последствиям — поощрениям и наказанию.
  • Отслеживайте деятельность сотрудника на каждом этапе. Убедитесь, что ваши сотрудники знают, что им придется объяснять вам свои действия детально и часто.
  • Концентрируйтесь на действиях, которые сотрудники в состоянии контролировать.

Успешные менеджеры понимают, что этим невозможно заниматься один или два раза в год во время периодической формальной оценки результатов. Процесс формирования реальной ответственности предполагает тщательность и постоянство.

Вознаграждение

«Высокопродуктивные и низкорезультативные сотрудники получают одно и то же базовое вознаграждение? Это несправедливо, — сказал один менеджер крупной производственной компании. — Вы должны вознаграждать людей за то, что они заслужили и на что имеют право».

Если вы желаете больше дать тому, кто этого заслуживает, вы по определению вынуждены дать меньше тем, кто трудился хуже. Это единственный справедливый вариант действий. Разумеется, вы не можете сделать всего для всех. Это и не нужно. Дайте ясно понять, кого вы вознаграждаете, как и почему. Возможно, и другие захотят работать столь же упорно, чтобы получить особое поощрение.

Образно говоря, если у вас на столе стоит коробка с конфетами, а кто-то из сотрудников тянется к ней, вы можете его остановить и сказать: «Вы хотите конфетку? Вы можете ее получить, но вот что мне нужно от вас к этому сроку и вот список правил, которыми вы должны руководствоваться. Вам все понятно?» Объясните людям, что именно они должны делать для того, чтобы получить награду.

Расширьте свой ассортимент поощрений и начните использовать каждый ресурс для улучшения результативности:

  •  «Вы не хотите работать в четверг? Я рад это знать. Вот что мне нужно получить от вас до полуночи в среду».
  •  «Вы хотите собственный кабинет? Вот что я хочу получить от вас в ответ».
  •  «Вы хотите приводить на работу свою собаку? Отлично. Вот что мне нужно от вас взамен».
  • «Вы хотите пообедать со старшим вице-президентом? Вот что мне нужно от вас в обмен на это».

Миф о микроменеджменте

Микроменеджмент — это, по сути, большой обман. Обычно то, что люди называют микроменеджментом, представляет собой пример неэффективного управления: менеджеры не говорят сотрудникам заранее, что и как делать, поэтому вынуждены постоянно вмешиваться в работу. Но, разумеется, бывают случаи, в которых начальники делают больше, чем нужно.

Представьте себе, что менеджер стоит за плечом плотника и говорит ему: «Гвоздь номер один нужно вбивать сюда. Хорошо?» Затем он говорит: «Гвоздь номер два идет сюда». Потом он хватает молоток и начинает работать сам: «Не сюда, а сюда». Он не унимается: «Понятно? Теперь я вобью гвоздь номер три вот здесь». Вполне вероятно, что это можно считать реальным примером микроменеджмента: один молоток, два человека.

Итак, что же хуже: микроменеджмент или неэффективное управление?

Что идет не так, когда вы занимаетесь неэффективным управлением? Возникают проблемы, которых можно было бы избежать. Трудности выходят из-под контроля, ресурсы растрачиваются зря, люди неделями идут в неверном направлении, прежде чем это кто-то замечает. Менеджер начинает заниматься делами, которые можно было бы делегировать кому-то другому. И самое печальное, в случае неэффективного управления вы не в состоянии узнать о проблемах до тех пор, пока они не приведут к кризису.

А теперь давайте посмотрим, что произойдет, если вы делаете слишком много и приходите к микроменеджменту (один молоток, два человека). Какие проблемы возникают в этом случае? Вы раздражаете сотрудников, вот и все. Хорошая новость в том, что если вы управляете слишком тщательно, то, скорее всего, быстро это поймете. И в этот момент вам просто нужно сделать один маленький шаг назад. Ничего страшного.

По материалам книги «Быть начальником — это нормально».

P.S.: Подписывайтесь на нашу рассылку. Раз в две недели будем присылать 10 самых интересных и полезных материалов из блога МИФ.

 

Пост!

 

Оставьте ваш комментарий первым:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>