в вишлисте
Личная скидка {{ profile.personalDiscount.discount }}%
в корзине
на сумму
До бесплатной доставки
осталось
{{ cartCount }}
Корзина
Доставим в город {{ headerCity.name }}
сегодня за  бесплатно от {{ headerCity.estimatesMin }} до {{ headerCity.estimatesMax }}  бесплатно
В город {{ headerCity.name }}
пока не доставляем
Посмотрите
другие города
Город, населенный пункт
{{ city.region }}
Сюда пока не доставляем книги
Business Woman Hiding Behind Table And Afraid
Книга недели
Семь мифов, которые мешают вам стать хорошим начальником
09.02.2016 Просмотров: 4 644
Книга недели
Семь мифов, которые мешают вам стать хорошим начальником
09.02.2016 Просмотров: 4 644

Ирина Балманжи
Ирина Балманжи

Автор книги «Быть начальником — это нормально», признанный эксперт по лидерству и менеджменту Брюс Тулган готов поспорить со многими современными концепциями управления. Вот несколько мифов, которые, по его мнению, лишь мешают стать хорошим руководителем.

Миф о расширении прав: необходимо избавиться от микроменеджмента, оставить людей в покое и позволить им самим управлять собой

Это ложное понимание расширения прав и миф номер один в любой рабочей среде. Как это выглядит в реальности? Почти каждый человек начинает лучше работать при условии наличия заданий, направления и поддержки со стороны более опытного человека.

Так почему менеджеры столь часто подавляют собственные инстинкты и не берут на себя более решительную роль? Именно потому, что они следуют мантрам ложного представления о расширении прав. А когда начальники все же берут на себя ответственность, уже сотрудники зачастую начинают цитировать им те же самые мантры и возмущаться: «Не надо контролировать каждый мой шаг!»

Представьте, что сотрудник должен согласовывать со своим менеджером каждый шаг перед тем, как принимать простейшие решения или предпринимать рутинные действия. Можно ли считать это примером микроменеджмента? Нет. Если сотрудник неспособен принимать даже простые решения или совершать повседневные действия самостоятельно, это почти всегда спровоцировано тем, что менеджер заранее не подготовил его к этому. Кто-то должен сказать ему: «Если произойдет A, делайте Б. Если произойдет В, делайте Г. Если произойдет Д, делайте Е».

Кто-то должен детально объяснить человеку, что и как делать. Кто-то должен убедиться, что сотрудник понимает, как выполнять свои задания и обязанности. Кто-то должен дать ему инструменты и методики для работы. И этим кем-то должен быть менеджер.

Миф о справедливости: справедливо относиться ко всем сотрудникам одинаково и в равной степени поощрять каждого члена команды

Попытка спрятаться за фальшивой честностью означает, что большинство менеджеров неспособны или не хотят дать сотрудникам дополнительную награду за то, что те сделают что-то свыше ожиданий. Конечно же, вы не можете поощрить всех, поэтому большинство менеджеров идут по легкому пути и решают никого особо не выделять. В результате люди с низкой и средней производительностью наслаждаются примерно теми же поощрениями, что и высокопродуктивные сотрудники.

Высокопродуктивные сотрудники начинают расстраиваться и злиться. Итог: менеджеры неспособны обеспечить лучших работников гибкими условиями, необходимыми для упорного и продуктивного труда. Таким образом, они лишают себя ключевого инструмента мотивации сотрудников.

Что же будет по-настоящему справедливым? Делайте больше для одних людей и меньше для других на основании результатов их работы.

Миф о бюрократии: менеджеры не могут стать сильными из-за множества факторов, находящихся вне их контроля

Многие менеджеры рассказывают, что, несмотря на все искренние усилия, их сдерживают правила, бюрократические проволочки и контракты. Кстати, некоторые начальники используют эту ситуацию как оправдание, позволяющее им не заниматься управлением. И почти всегда рядом с ними в той же самой организации с теми же правилами, той же волокитой и теми же контрактами существуют руководители, способные работать в этих условиях. Это сложно, однако они все равно преодолевают препятствия, поскольку в этом заключается их работа.

Как же можно выстроить свою деятельность в подобных условиях? Изучите правила и попытайтесь применять их в своих интересах. Найдите людей, способных помочь вам понять суть правил и научить применять их в работе, например кого-нибудь из представителей HR-отдела, юриста, кого-то из профсоюза. Вашего собственного начальника, в конце концов.

Помните, что всегда найдется что-то, чего вы не можете сделать. Так и не делайте. В противном случае вы попадете в беду. Однако часто вы можете сделать что-то, о чем даже не догадываетесь. Все, что вам нужно, — понять, как это осуществить.

Миф о хорошем парне: быть сильным можно лишь тогда, когда ты ведешь себя жестко, однако я хочу быть хорошим парнем

Многие менеджеры ведут себя как придурки. И это вовсе не свидетельство их силы. Это значит лишь то, что их воспринимают придурками. А что на самом деле? Действительно хорошие для подчиненных менеджеры делают все возможное, чтобы помочь своим сотрудникам преуспеть. Это, в свою очередь, помогает тем лучше обслуживать клиентов и зарабатывать более высокие награды.

Почему руководители иногда ведут себя некорректно? Некоторые люди упиваются своим высоким положением, это невероятное удовольствие для их эго. Это заставляет чувствовать себя важными. Дает шанс господствовать над другими. В их представлении это своеобразная версия старого доброго школьного издевательства в новых рабочих условиях. К такому поведению можно относиться лишь как к безответственному и разрушительному.

Есть и другая крайность. На удивление широко распространено явление под названием «Комплекс фальшивого хорошего парня». Менеджеры такого типа отказываются принимать решения, отдавать приказы и наделять людей ответственностью. Они говорят себе, что поступают так, потому что как раз не хотят выглядеть плохо или желают иметь имидж приятного человека Они убеждают себя, что быть начальником по каким-то причинам не совсем хорошо. Власть одного человека над другим кажется им ошибкой.

Да неужели? Тогда почему вы идете в ресторан и начинаете отдавать распоряжения официанту? Потому что вы платите ресторану за сервис и еду. Официант, в свою очередь, получает зарплату. Ничего личного. Это деловые отношения. Аналогичным образом ваш авторитет как начальника совершенно не требует превосходства космических масштабов.

Работа — это такая же деловая связь, как и отношения с клиентами. Те, кем вы управляете, получают деньги за свою работу. В этом и состоит главный источник вашей власти, вот и все. Ничего личного.

Миф о тяжелых разговорах: отказ от вмешательства — это способ избежать конфронтации с сотрудниками

Большинство менеджеров полагают, что самый болезненный и разрушительный аспект менеджмента связан с ведением тяжелых разговоров или даже конфронтацией с сотрудниками относительно той или иной проблемы. Они верят, что сильному руководителю обязательно приходится участвовать в подобных ситуациях или даже инициировать их, а слабая менеджерская позиция позволяет им избегать этой конфронтации.

Однако именно слабая позиция менеджера делает конфронтацию неизбежной. Сильная означает, что противостояния возникают значительно реже. Основная причина, по которой общение начальников с подчиненными оказывается сложным, кроется именно в том, что такие разговоры случаются слишком редко. Если они происходят только в особых случаях, то вести такие диалоги будет крайне затруднительно. Почему?

  • Ни менеджер, ни сотрудник не обладают опытом общения такого рода, и поэтому оно не особенно им удается.
  • Менеджер нечетко формулирует свои ожидания, поэтому значительная часть разговора становится для сотрудника большим и неприятным сюрпризом.
  • Такие разговоры обычно возникают, когда проблема требует обязательного и срочного решения, поэтому они часто ведутся на повышенных тонах. Кроме того, решение проблемы после того, как она уже возникла, оказывается значительно более сложным, чем ее заблаговременное предотвращение.
  • Поскольку менеджер обычно оказывается не в курсе дел, в его распоряжении нет всех фактов, поэтому он меньше уверен в своей правоте. У него оказывается меньше ресурсов для того, чтобы выразить свое мнение и отреагировать на сопротивления сотрудника.

Принятие на себя ответственности как осмысленный и долгосрочный процесс чем-то напоминает обретение хорошей физической формы. Это долгий и утомительный путь. Он требует фундаментальных изменений в поведении, которые постепенно становятся новыми привычками. Здесь нет короткой дороги. Для того чтобы увидеть результаты, требуется время. Вам придется участвовать в непростых переговорах и периодически вступать в противостояния.

Миф о прирожденном лидере: я не особенно хорош в области менеджмента

Широко распространена теория, что некоторые люди — прирожденные лидеры, и поэтому в мире есть идеальные менеджеры, а другим не суждено быть столь же великими. Но множество прирожденных лидеров оказываются не столь уж хорошими менеджерами.

Лучшие менеджеры — это люди, которые изучают доказавшие свою результативность методики управления, а затем применяют их в жизни, пока они не становятся навыками, и практикуют, пока они не превратятся в привычки.

Разумеется, некоторые люди обладают отличным видением, харизмой, умением доносить свои мысли и генерировать идеи или наполнять окружающих своей энергией. Они умеют мотивировать. Они мастера вдохновения. Однако это не обязательно делает их хорошими менеджерами. Значительно чаще эти великие лидеры достигают успеха именно потому, что достаточно умны и нанимают на работу отличных менеджеров, поручая им управленческую часть процесса.

Менеджмент — это рутинные, однако абсолютно необходимые аспекты лидерства: определение направления и руководство, наделение сотрудников ответственностью, преодоление неудач и вознаграждение подчиненных за успех. Почти любой может стать хорошим менеджером. Как? Изучайте зарекомендовавшие себя методики, а затем практикуйтесь.

Миф о времени: для управления людьми времени никогда не хватает

Корни этого мифа произрастают из того, что неделя состоит всего из 168 часов, и к этому времени есть бесчисленное количество требований: помимо менеджерских обязанностей, у вас есть собственные задачи, сферы ответственности и проекты. Что в реальности? Поскольку ваше время ограничено, у вас совершенно точно нет его на то, чтобы не управлять людьми.

Менеджеры, которые отчаянно пытаются избегать траты времени на управление, в любом случае расходуют на это какую-то его часть. Это обусловлено тем, что когда начальник избегает тратить время на то, чтобы заблаговременно сделать все, как надо, все обычно начинает идти совсем не так. Небольшие проблемы накапливаются. Зачастую они остаются без внимания, пока не становятся настолько большими, что их уже нельзя игнорировать. 

Помните, что время, которое вы проводите, занимаясь менеджментом, это время «высокого воздействия». Если вы уделите управлению сотрудниками достаточное количество времени и будете обращаться к его основам на каждом этапе, те минуты и часы, которые вы тратите на менеджмент, будут более эффективны. Очень быстро вы заметите, как у вас появляется все больше времени для других задач.

Больше полезных советов — в книге «Быть начальником — это нормально»

P.S.: Понравилось? Подписывайтесь на нашу рассылку. Раз в две недели будем присылать 10 самых интересных и полезных материалов из блога МИФ.