в вишлисте
Личная скидка {{ profile.personalDiscount.discount }}%
в корзине
на сумму
До бесплатной доставки
осталось
{{ cartCount }}
Корзина
Доставим в город {{ headerCity.name }}
сегодня в течение  от {{ headerCity.estimatesMin }} до {{ headerCity.estimatesMax }} 
В город {{ headerCity.name }}
пока не доставляем
Посмотрите
другие города
Город, населенный пункт
{{ city.region }}
Сюда пока не доставляем книги
эво
Интересное
Прошлое и настоящее организационной модели
09.11.2015 Просмотров: 6 023
Интересное
Прошлое и настоящее организационной модели
09.11.2015 Просмотров: 6 023

Ирина Балманжи
Ирина Балманжи

За всю историю человечества мы последовательно прошли ряд этапов и на каждом из них делали грандиозный скачок вперед — с точки зрения познания, морали и психологии. Но есть один немаловажный аспект, который ученые до сих пор упускали из виду: всякий раз, когда человечество поднималось на новую ступень, оно изобретало новую модель организации.

Автор книги «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу решил восполнить пробел и описать модели организаций, связанные  с разными этапами истории. А главное, исследователь пришел к выводу, что нынешние методы управления себя практически исчерпали и человечество готово к очередному скачку.

Импульсивная, или Красная, парадигма

Исторически переход к Импульсивной парадигме произошел около 10 тысяч лет назад. На сцене появляется рабство, а также вожди, управляющие тысячами и десятками тысяч людей.

Мир на этой стадии сознания видится опасным местом, где удовлетворение потребностей зависит от того, насколько ты силен и крут. Сила становится мировой валютой. Если я сильнее тебя, то могу требовать удовлетворения своих потребностей; если ты сильнее меня, я тебе подчинюсь в надежде, что ты обо мне позаботишься.

Никто не заботится о чувствах других. Люди ориентированы по большей части на настоящее — я хочу это и прямо сейчас! Простые причинно-следственные связи, например награды и наказания, уже понятны.

Импульсивный Красный способ действовать до сих пор используется взрослыми представителями человечества во многих родоплеменных сообществах и в бедных кварталах развитых обществ, когда в силу обстоятельств дети не получают адекватного воспитания, позволяющего подняться выше этой стадии.

Красная парадигма наиболее соответствует враждебной окружающей среде: военные действия, гражданские войны, разрушающиеся государства, тюрьмы или трущобы с их жестокими нравами.

Красные организации

Красные организации держатся на непрерывном злоупотреблении силой и властью в межличностных отношениях. Хорошая метафора для них — волчья стая. Точно так же, как альфа-волк использует силу, когда ему нужно поддержать свой статус в стае, вожак Красной организации должен демонстрировать всеподавляющую власть и подчинять каждого своей воле, чтобы сохранить свое положение.

Формальной иерархии в организации не существует, нет и названий должностей. Импульсивные Красные организации не слишком хорошо структурированы по следующей причине: они редко могут удержать в повиновении людей, отделенных от вожака более чем на три-четыре уровня. Хотя Красные организации могут быть необычайно могущественны, они по сути своей весьма ненадежны из-за импульсивного характера поступков их членов (я хочу это, и я это возьму).

Вожак должен регулярно прибегать к публичной демонстрации жестокости и наказаниям, поскольку только страх и подчинение удерживают организацию от развала. Красные организации не сильны в планировании и откровенно слабы в стратегии, но стремительно реагируют на новые угрозы, а новых целей добиваются очень жестокими методами.

Конформистская, или Янтарная, парадигма

Перейдя к Конформистской Янтарной ступени, мы совершили прыжок от племен, существующих за счет сбора плодов дикорастущих растений, к миру земледелия, государствам, цивилизациям, учреждениям, бюрократии и государственной религии.

Довольно значительная часть взрослого населения развитых обществ действует сейчас на основании именно этой парадигмы. На Янтарной стадии сознания действительность воспринимается по законам Ньютона. Причины и следствия понятны, люди осваивают концепцию линейного времени (настоящее, прошедшее, будущее) и могут строить планы.

Индивидуалистическое мышление «как я хочу / как ты хочешь» заменяется коллективным «мы/они». Красный эгоцентризм уступает место Янтарному этноцентризму. Кен Уилбер говорит об этом так: «Забота и участие распространяются от меня к группе — но не далее! Если ты член группы, разделяешь мою мифологию, идеологию, тогда ты тоже  спасен. Но если ты принадлежишь к другой культуре, другой группе, другой мифологии, другому богу, тогда ты проклят».

Конформистское мировоззрение статично, там все прозрачно и застыло, как в янтаре. Есть незыблемые законы для этого мира, и в нем есть вещи правильные и неправильные. Если ты поступаешь правильно, то будешь вознагражден в этой жизни или в следующей.

Люди усваивают правила и мораль, чувствуют вину и стыд, уклоняясь от них. Авторитет, устанавливающий, что правильно, а что нет, теперь связан с социальной ролью, а не с сильной личностью (как в Красной парадигме). Чтобы чувствовать себя в безопасности, Янтарное «я» ищет порядка, стабильности и предсказуемости, способов контроля, для чего создает учреждения и бюрократию.

Янтарные организации

Если Красные организации — это стаи волков, то для Янтарной стадии подходит другая метафора: в хорошей организации все заведено, как в армии. Внутри жесткой иерархии должна существовать очевидная субординация, формализованные внутренние процессы и четкие правила, кто что делает.

Появление Янтарных организаций привело к двум существенным новаторским достижениям: отныне организации могли заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, а также создавать стабильные организационные структуры.

Исторически именно Янтарные организации построили грандиозные системы орошения, пирамиды и Великую Китайскую стену.  Янтарные организации широко представлены и сегодня: к ним относится большинство государственных учреждений, школ, религиозных учреждений, а также армия.

Янтарное открытие № 1: долгосрочная перспектива (стабильные процессы)

Красные организации ищут немедленной выгоды любой ценой и не видят далее ближайших нескольких дней или нескольких недель. Янтарным организациям по силам долговременные проекты, например строительство собора или создание сети торговых представительств в колониях, отдаленных на тысячи километров.

Янтарное открытие № 2: численность и стабильность (формальные иерархии)

В Красных организациях властные структуры находятся в постоянном движении, поскольку внутри идет непрекращающаяся драка за влияние. Конформистские Янтарные организации привносят во власть стабильность, формальные звания, фиксированную иерархию и структурную схему.

Персональная верность рядового сотрудника лично шефу больше не требуется: все знают свое место в иерархии. Появляется возможность создавать гораздо более крупные организации, включающие не сотни, а тысячи сотрудников.

Минусы

  • Убеждение, будто существует только один правильный путь, затрудняет успешную конкуренцию для Янтарных организаций. Исторически они стремятся к доминированию и монополии, а не к соревнованию, поэтому Янтарные организации до сих пор склонны воспринимать конкуренцию с подозрением.
  • В Янтарных организациях планирование и реализация планов строго разделены: обдумывание происходит наверху, исполнение — внизу. Широкое участие сотрудников в управлении, с Конформистской Янтарной точки зрения, просто нелепо. Объем ответственности в пределах должностных полномочий очень узок, а работа рутинна.

Конкурентная, или Оранжевая, парадигма

На Оранжевой стадии мы смотрим на мир не как на неподвижную вселенную, управляемую незыблемыми правилами, а как на сложный механизм. Механизм этот можно исследовать и понять, как он работает изнутри, каким законам природы подчиняется.

Нет ничего абсолютно правильного и абсолютно неправильного, есть вещи, которые просто работают лучше, чем другие. Мерилом для принятия решений становится не мораль, а эффективность. Цель жизни — обогнать, преуспеть в социально приемлемых формах.

Сегодня Оранжевое мировоззрение доминирует среди лидеров бизнеса и политики. Оно открыло путь научным исследованиям, новаторству и предпринимательству.

Подъем на эту стадию развития сознания принес огромную степень свободы. Оранжевая парадигма привносит здоровую долю скептицизма в стремление объяснить мир одним-единственным определенным образом и впервые позволяет отправиться на поиски истины, не обращая внимания на религиозные догмы и политические авторитеты и не рискуя при этом жизнью.

Оранжевые организации

В Конкурентной Оранжевой парадигме организации мыслятся как машины — наследие механистического подхода промышленной эры. Безличные индустриальные метафоры в точности передают подвижный характер Оранжевых организаций. В них есть место для приложения личной энергии, творческого начала и новаторства. В то же время сравнения с механизмом, при всей их активности, дают понять: такие организации бывают безжизненными и бездушными.

Современные представители Красных организаций — это уличные банды и мафия. Католическая церковь, армия, школа — примеры Янтарных организаций. Живое воплощение Оранжевых — крупные международные корпорации. Выберите любой известный современный бренд, скажем, Walmart, Nike или Coca-Cola, и вы, скорее всего, попадете на организацию, структура, внутренние процессы и культура которой вдохновлены Конкурентным Оранжевым мировоззрением.

Оранжевое открытие № 1: новаторство

Люди, действующие на основе Оранжевой парадигмы, могут жить в мире возможностей — того, чего пока нет, но что когда-нибудь будет. Лидеры Оранжевых организаций не устают повторять: перемены и инновации — не угроза, а шанс.

Оранжевые организации принимают пирамиду в качестве базовой структуры, но проделывают дыры в ее жестких функциональных и иерархических связях с помощью проектных групп, виртуальных команд, кросс-функциональных рабочих групп, штатных экспертов и внутренних консультантов, чтобы ускорять коммуникацию и поощрять нововведения.

Оранжевое открытие № 2: ответственность

В Оранжевых организациях  топ-менеджмент определяет общее направление, спускает вниз формулировки целей и устанавливает точки контроля на пути к желанному результату. До определенного уровня руководство не заботит, каким образом цели будут достигнуты, если они достигаются. Рядовые сотрудники имеют возможность проявить творческое начало и талант, и это делает работу значительно более интересной.

Людьми движет стремление к материальному успеху. Неудивительно, что Оранжевые организации разработали систему мер по стимулированию внутренних процессов, мотивирующую сотрудников на достижение поставленных целей. Эти меры включают оценку результатов деятельности персонала, систему материальных поощрений, премии за качество и опционы. Говоря проще, Янтарная организация надеется только на кнут, Оранжевая — еще и на пряник.

Оранжевое открытие № 3: меритократия

Оранжевые организации приняли в качестве исходного условия революционный принцип меритократии — системы, согласно которой статусное отличие люди получают благодаря способностям. Теоретически взойти по карьерной лестнице теперь может каждый, и при этом никто не обречен вечно оставаться на одной и той же должности.

Это колоссально расширяет кадровый резерв, поскольку каждому предоставлена возможность карьерного роста.

Минусы

  • Оголтелое стремление к новизне. Предприниматели не только обслуживают все наши базовые потребности, они пытаются создавать потребности. Это помогает питать иллюзию — чем больше у нас чего угодно (имущества, одежды, средств омолаживания), пусть в действительности мы в этом не нуждаемся, тем более мы счастливы и довольны жизнью.
  • Успех меряется исключительно деньгами и социальным признанием. Если принимать во внимание только рост чистой прибыли, если главное — достигнуть вершины, люди обречены испытывать чувство, что жизнь пуста.
  • Безудержная личная и корпоративная алчность. Узкий круг высшего руководства награждает себя все бόльшими зарплатами, лоббирует принятие все более благоприятных для себя законов и правил, лихорадочно объединяется, сливается и поглощает, чтобы стать монополистом в своей области и злоупотреблять полученной властью по отношению к поставщикам, клиентам и сотрудникам.

Плюралистическая, или Зеленая, парадигма

В Плюралистической Зеленой парадигме старательно учитываются темные стороны Оранжевой: помешательство на материальных ценностях, социальное неравенство, утрата понятий добрососедства и сотрудничества.

Плюралистическая Зеленая стадия сознания крайне внимательно относится к чувствам. Все точки зрения заслуживают равного уважения. Здесь ищут справедливости, равенства, гармонии, добрососедства, кооперации и консенсуса. На этой стадии эго стремится интегрироваться, стать частью целого, поддерживать со всеми гармоничные и тесные связи.

Зеленое  мировоззрение хочет извлечь реальную выгоду для всего человечества. Имеет значение не то, что правильно для меня, моего племени, моей мифологии или моей религии, а то, что справедливо и правильно для всех людей. Такой взгляд хорошо представлен в постмодернистских научных кругах, в некоммерческих организациях, среди социальных работников и активистов местных сообществ.

Для людей, действующих на основании этой точки зрения, отношения ценнее результатов. Процессы принятия решений идут снизу вверх: учитывается мнение каждого, противоречащие точки зрения приводятся к консенсусу. Зеленая парадигма настаивает, что лидеры организаций служат тем, для кого они лидеры.

Зеленые организации

Если Конкурентная Оранжевая модель смотрит на организации как на машины, то основная метафора Плюралистической Зеленой модели — семья. Послушайте лидеров Зеленых организаций, и вы обязательно заметите, как часто это сравнение звучит в той или иной форме: сотрудники — одна семья, они всегда вместе, готовы помочь друг другу и встать друг за друга.

Плюралистический Зеленый взгляд на мир несовместим с властью и иерархией. Некоторые делают решительный шаг, отказываясь от Янтарной и Оранжевой моделей организации, и начинают с чистого листа. Если при неравенстве во власти те, кто наверху, всегда управляют теми, кто внизу, тогда запретим иерархию и наделим каждого совершенно одинаковой властью. Пусть все сотрудники владеют компанией в равных долях и принимают решения путем консенсуса.

Зеленая стадия развития сознания, как и предыдущие, принесла новые открытия в области моделей организаций. Некоторые особо прославленные и успешные предприятия последних десятилетий, например Southwest Airlines, производители мороженого Ben & Jerry’s и сеть магазинов The Container Store, работают на основе Зеленых внутренних процессов и культуры.

Зеленое открытие № 1: расширение полномочий

Зеленые организации перепоручают принятие большинства решений сотрудникам непосредственно на рабочих местах. Эти решения могут иметь далеко идущие последствия, но принимаются без обязательного одобрения руководства. Предполагается, что сотрудники «на передовой» примут на месте лучшее решение, чем эксперты, которые смотрят на задачу издали.

Зеленое открытие № 2: ценности как основа организационной культуры и вдохновляющие цели

Глубоко укорененная, разделяемая всеми сотрудниками культура и есть клей, который не дает развалиться организации с расширенными полномочиями. Предполагается, что рядовые сотрудники на местах способны принять правильное решение, потому что они разделяют общие ценности и руководствуются ими, а не толстой книгой инструкций и стандартов.

В Зеленых организациях, где лидеры действительно следуют общепризнанным духовным ценностям, вы неожиданно встречаетесь с невероятно живой культурой, внутри которой сотрудники чувствуют: их ценят, у них есть возможность внести вклад в общее дело. Результаты часто впечатляют.

Зеленое открытие № 3: увеличение числа заинтересованных сторон

Оранжевые полагают, что коммерческие предприятия должны управляться с точки зрения интересов акционеров. Первостепенная задача Оранжевого менеджмента — максимальные прибыли для инвесторов.

Зеленые организации настаивают, что приоритет интересов одних заинтересованных лиц перед другими не имеет права на существование. Бизнес несет ответственность не только перед инвесторами, но и перед менеджерами, рядовыми сотрудниками, клиентами, поставщиками, местными сообществами и обществом в целом. Роль руководства организации в том, чтобы соблюсти баланс интересов.

Минусы

  • Зеленая парадигма не лишена противоречий. Она провозглашает, что все точки зрения заслуживают равного уважения, но пасует перед злоупотреблением терпимостью. Зеленым программам братской поддержки только изредка отвечают добром Красная эгоцентричность, Янтарная уверенность, что все так и должно быть, и Оранжевое презрение к тому, что считается идеализмом Зеленых.
  • Отношения Зеленой парадигмы с законами и правилами двусмысленны и противоречивы. Законы в итоге всегда деспотичны и несправедливы, но действовать без правил непрактично. Поэтому Зеленое мировоззрение сильно как способ сломать старые структуры, но куда менее эффективно для создания работающих альтернатив.
  • Зеленые организации пытаются избавиться от иерархии, но достижение консенсуса внутри большой группы людей в принципе сложно. Оно почти всегда оканчивается изнуряющими переговорами и приводит в тупик.

Бирюзовая, или Эволюционная, парадигма

В скором времени ожидается появление новой организационной модели. На пути человечества подъем от Зеленой парадигмы к Бирюзовой — момент исключительной важности.

С Импульсивной Красной точки зрения хорошее решение — это когда я получаю, что хочу. На Конформистской Янтарной стадии мы рассматриваем наше решение как соответствие социальным нормам. В Конкурентной Оранжевой парадигме решения принимаются исходя из эффективности и успеха. В Плюралистической Зеленой судят исходя из таких критериев, как ощущение духовной близости и гармонии.

В Эволюционной Бирюзовой парадигме, принимая решения, мы поднимаемся от внешних стимулов к внутренним. Теперь нас заботит внутренняя правота, а значит, встают совсем другие вопросы: справедливо ли данное решение? Верен ли я себе? Смогу ли я исполнить свое предназначение? Послужу ли я миру?

На предыдущих стадиях сознания мы стремимся к признанию, успеху, богатству и духовному единению, чтобы жить достойно. В Эволюционной Бирюзовой парадигме все выстраивается в обратном порядке: мы стремимся жить достойно, а следствиями могут быть признание, успех, богатство и любовь.

Конечная цель — не быть преуспевающим или любимым, но стать наиболее точным выражением самого себя, жить в своем настоящем виде, уважать данный нам от рождения дар и призвание, служить человечеству и миру. В Бирюзовой парадигме жизнь рассматривается как путь личного и коллективного раскрытия навстречу собственной истинной природе.

Бирюзовые организации

У Бирюзовых организаций есть надежда распрощаться с рядом корпоративных болезней: политическими играми, бюрократическими процедурами, бесконечными совещаниями, параличом непрекращающегося анализа, секретностью, выдачей желаемого за действительное, игнорированием проблем, невозможностью быть самим собой, внутрикорпоративной борьбой и так далее.

Похоже, скоро перед нами откроются куда более простые пути управления. 

Бирюзовые организации можно сравнить с живым организмом. Жизнь всегда развивается в сторону большей целостности, сложности и разумности. Эта метафора открывает новые горизонты.

Больше о том, как работают Бирюзовые организации, можно прочитать в этой книге.