в вишлисте
Личная скидка {{ profile.personalDiscount.discount }}%
в корзине
на сумму
До бесплатной доставки
осталось
{{ cartCount }}
Корзина
Доставим в город {{ headerCity.name }}
сегодня в течение  от {{ headerCity.estimatesMin }} до {{ headerCity.estimatesMax }} 
В город {{ headerCity.name }}
пока не доставляем
Посмотрите
другие города
Город, населенный пункт
{{ city.region }}
Сюда пока не доставляем книги
stockxpertcom_id255213_size1
Short Story
Путь к свободе: 6 историй из жизни эссенциалистов
30.01.2015 Просмотров: 2 645
Short Story
Путь к свободе: 6 историй из жизни эссенциалистов
30.01.2015 Просмотров: 2 645

Ирина Балманжи
Ирина Балманжи

Как удалить из жизни все лишнее и стать по-настоящему свободным? Об этом хорошо знают эссенциалисты (от лат. essentia — сущность). Их секрет в том, что они умеют отделять главное от шелухи. 

Предлагаем шесть историй о людях, для которых принцип «добиваться большего, делая меньше» — не пустой звук:

1. Графический дизайнер Триша Морс придерживалась в своей работе простого правила: делай то, о чем тебя попросили. Когда люди приходили к ней с просьбами, она сразу отвечала согласием. Ей было приятно выслушивать благодарности клиентов: «Огромное спасибо! Вы мне так помогли!»

Беда в том, что Триша соглашалась на столько дел сразу, что вскоре начала уставать. Все выходило из-под контроля. Триша трудилась круглые сутки, чтобы угодить каждому клиенту, но ее работа становилась только хуже. Через какое-то время ее рисунки перестали нравиться и заказчикам, и ей самой.

g0ujAf4859jETlSQWkFz6xzQeTpp06

Источник — yvision.kz

Пытаясь защитить себя, Триша начала говорить «нет». Когда она получала очередной заказ, то спрашивала себя: «Успею ли я выполнить его за указанное время и с имеющимися ресурсами?» И если ответ был «нет», предложение приходилось отклонять. Клиенты Триши были не рады этому, но уважали ее за честность. Каждая маленькая победа добавляла Трише уверенности. Теперь она оценивала заказы по более жесткому критерию: «Могу ли я потратить свое время и ресурсы на что-то лучшее?» И если ответ был «да», Триша отказывалась от задания.

Сначала ей казалось, что нельзя так потворствовать собственным желаниям, но постепенно она создала для себя свободное пространство, в котором занималась творчеством. Она больше не распылялась между десятками проектов, а тщательно планировала каждый. В итоге новый подход Триши принес пользу обеим сторонам. Работа стала для нее приятнее, а клиенты получали результат лучшего качества.

2. Дитер Рамс много лет проработал старшим дизайнером в компании Braun. Вся его деятельность строилась на принципе, что в мире существует лишь несколько по-настоящему важных вещей, а все остальное — шум. Его задача состояла в том, чтобы пробиться сквозь этот шум до самой сути вещей.

Vitsoe-Dieter-Rams-Foto-Anne-Brassier1

Дитер Рамс. Источник — терминал7.рф

Например, в его 24 года ему дали задание разработать дизайн граммофона. В то время было принято закрывать граммофоны тяжелыми деревянными крышками или даже делать их встроенными в мебель. Вместо этого Дитер и его команда создали проигрыватель с прозрачной пластиковой крышкой, то есть убрали из дизайна все то, что, по их мнению, являлось шумом.

Это решение было настолько революционным, что менеджеры компании начали опасаться банкротства. Им казалось, что подобные граммофоны просто не будут покупать. Чтобы отказаться от ненужного, требуется изрядное мужество. Но в 60-х годах минималистский стиль начал набирать популярность, и скоро все производители проигрывателей уже копировали дизайн Braun.

Главный дизайнерский принцип Дитера можно резюмировать короткой немецкой фразой: wenigeraberbesser («меньше, но лучше»).

3. История автора книги «Эссенциализм» Грега МакКеона:

— Одним ясным зимним днем я навещал свою жену Анну в калифорнийской больнице. Анна буквально сияла, но я знал, что она очень утомлена. Ведь вчера она родила нашу дочь — славную здоровенькую девочку весом в 3 килограмма 100 граммов.

Этот день хотелось наполнить спокойствием и счастьем, но на самом деле я чувствовал себя напряженным до предела. Моя новорожденная дочурка лежала на руках у моей усталой жены, а я в это время говорил по телефону со своим офисом, просматривал почту и беспокоился, что опаздываю на встречу с клиентом. Один из коллег написал мне: «Лучше бы ей не рожать в пятницу после обеда, ты нужен мне на встрече с Х».

Я понимал, что это шутка, но все равно чувствовал, что мне необходимо присутствовать на работе. При этом я точно знал, что мне нужно делать. Эти часы я желал провести с женой и ребенком. Так что, когда меня еще раз переспросили, появлюсь ли я на встрече, я собрал всю волю в кулак и уверенно ответил… «да». К своему стыду, я поехал на работу. В попытке угодить всем я поступился тем, что действительно ценно.

Gruppe04

Источник — aeterna.qip.ru

После этой истории я стал одержим вопросом, как и почему люди принимают те или иные решения в личной и профессиональной жизни. И как научиться принимать такие решения, которые в полной мере раскрывали бы потенциал и в нас самих, и в окружающих людях?

Эти вопросы заставили меня бросить юриспруденцию, уехать из Англии, добраться до Калифорнии и получить диплом в Стэнфорде. Ради ответов я открыл свою тренинговую компанию в Кремниевой долине. Сейчас я работаю здесь с множеством талантливых и умных представителей мировых компаний и пытаюсь наставить их на путь эссенциализма.

4. SouthwestAirlines, долгое время возглавляемая Хербом Келлехером, из года в год показывала удивительные финансовые результаты. Основной причиной является эссенциалистский способ ведения бизнеса, характерный для Келлехера.

Вместо того чтобы летать из центрального аэропорта во всех направлениях, компания решила выполнять перелеты непосредственно между пунктами назначения. Вместо того чтобы поднимать цены для компенсации стоимости питания, SouthwestAirlinesвообще отказалась от питания на борту. Вместо того чтобы распределять места заранее, пассажирам предложили занимать любое место в самолете. Вместо того чтобы продавать дорогие места в первом классе, использовали только экономкласс.

Каждый из этих выборов был сделан не случайно, а являлся частью стратегии по уменьшению стоимости перевозок. Был ли риск вызвать недовольство клиентов, которые хотели видеть большой список маршрутов, оплачивать дорогую еду и так далее? Да, но Келлехер ясно отдавал себе отчет, чем его бизнес является, а чем нет. И все его уступки были результатом понимания, что это бюджетная авиакомпания.

hk

Херб Келлехер. Источник — finance.bigmir.net

Прекрасным примером его эссенциалистского подхода к работе являются такие слова: «…вам нужно рассмотреть все возможности и сказать: “Ну нет. Извините. Мы не хотим заниматься тысячью разных дел, которые мало приближают нас к конечному желаемому результату”».

Поначалу компания подвергалась суровому неодобрению со стороны критиканов, скептиков и прочих неэссенциалистов, которые не могли поверить, что такой метод может привести к успеху. Кто в здравом уме решит лететь рейсом компании, которая летает только в несколько городов и не подает еду, не важно, как дешево стоят у нее билеты? Но спустя несколько лет стало ясно, что Келлехер прав.

5. Фрэнк О’Брайен — основатель маркетинговой компании Conversation, которая располагается в Нью-Йорке. Она входит в топ-500 из списка тысяч частных американских компаний с самыми быстрыми темпами роста.

В противовес сумасшедшему темпу работы в современном офисе О’Брайен ввел в своей компании необычную традицию. В Conversation работает всего 50 человек, и всех их Фрэнк раз в месяц вызывает к себе в кабинет. Мобильные телефоны здесь запрещены, электронная почта тоже. У этих встреч нет никакой повестки, и задача участников — вместе создать пространство, в котором они смогут подумать и поговорить.

Что самое интересное, Фрэнк организует эти встречи не по пятницам в середине месяца, когда рабочая нагрузка падает, а в первый понедельник месяца. Эта традиция прививает внутреннюю дисциплину не только сотрудникам. Клиенты Conversationтоже знают, что нет смысла обращаться в компанию с «понедельником без телефона».

atkritka_1387542897_235

Фрэнк понимает, что людям сложно расставлять приоритеты в работе, если им постоянно названивают клиенты. Им нужно пространство, чтобы обдумать происходящее и выделить самое важное. Сам Фрэнк говорит: «Мне кажется, очень важно выделять себе время для того, чтобы осмотреться, глубоко вдохнуть и проанализировать ситуацию. Для того чтобы компания росла и создавала инновации, ее сотрудники должны мыслить ясно».

Кроме того, такие встречи помогают Фрэнку понять, не тратят ли его сотрудники слишком много сил на неважные вещи: «Если кто-то говорит, что не может прийти, потому что слишком занят, я понимаю, что либо этот человек работает неэффективно, либо нам нужно нанять больше сотрудников». Если его люди слишком заняты, чтобы подумать, значит, они действительно слишком заняты.

6. Джефф Девис был чрезвычайно амбициозен и хотел заниматься делом интернационального значения: он состоял в совете директоров корпорации Kiva, компания Ernst & Young наградила его титулом «Предприниматель года», и он помогал компании UNITUS. В свои 36 лет он был в расцвете сил.

В течение трех лет Джефф проводил в дороге 60–70 % своего времени. В среднем он спал по 4–6 часов. Но в зрелом возрасте работа начала угрожать его здоровью. Начались панические атаки. Раз за разом его органы отказывались работать. Сердечный ритм стал сбивчивым. Он начал терять сознание. Два раза попадал в реанимацию. Он говорил себе, что надо сбросить темп, но у него ничего не получалось.

В конце концов ему поставили диагноз и предложили две альтернативы: либо он сидит на гормональной терапии до конца жизни, либо отходит от дел на пару лет, чтобы восстановиться. Джефф сначала не принял этот выбор. Он заявил доктору, что ему нужно всего два месяца, и он вернется в нормальную форму. Джефф взял двухмесячный отпуск и, к своему изумлению, окончательно расклеился. Он спал по 14 часов! А потом отдыхал целый день. Иногда он даже не мог встать с кровати. Джефф был полностью недееспособен в течение шести недель. Он приполз обратно к доктору и признал, что ему потребуется больше пары месяцев.

Silpnumas.

Источник — athleticpharma.com

Он сдержал слово и избавился от всего, что вносило стресс в его жизнь. Ушел из совета директоров и решил оставить свою компанию. Сменил климат, стиль жизни и, что наиболее важно, свои приоритеты. Наконец он начал восстанавливаться и думать о том, чему научился.

Два с половиной года спустя Джефф был в Танзании на Форуме молодых лидеров. Однажды, на вечере «открытого микрофона», Джефф почувствовал потребность встать и поделиться тем, чему научился. Он взволнованно рассказал, как заплатил большую цену за простой, но важный урок — защищать активы. Ведь главный актив, который нам доступен, — это мы сами.

Из книги «Эссенциализм».

Рубрика
Short Story