в вишлисте
Личная скидка {{ profile.personalDiscount.discount }}%
в корзине
на сумму
До бесплатной доставки
осталось
{{ cartCount }}
Корзина
Доставим в город {{ headerCity.name }}
сегодня за  бесплатно от {{ headerCity.estimatesMin }} до {{ headerCity.estimatesMax }}  бесплатно
В город {{ headerCity.name }}
пока не доставляем
Посмотрите
другие города
Город, населенный пункт
{{ city.region }}
Сюда пока не доставляем книги
Саморазвитие
Зачем предсказывать, если можно знать?
30 января 2014 2824 просмотра
Саморазвитие
Зачем предсказывать, если можно знать?
30 января 2014 2824 просмотра

Юлия Баяндина
Юлия Баяндина

Весной 1999 года Дэн Хиз проводил собеседование с парнем по имени Роб Крам, который хотел устроиться графическим дизайнером в компанию Thinkwell, издававшую учебники, в которой Дэн был сооснователем.

Вот как Хиз вспоминает собеседование:

Крам был молодым человеком с коротко подстриженными волосами, в очках, в одежде, слишком хипповой для собеседования. У него были серьги и большое кольцо в носу, похожее на то, которое вставляют быкам. На вопросы он отвечал запинаясь, будто решая, сколько должен сказать, и некоторые из его комментариев казались излишне саркастическими. Мне он не понравился. В течение нескольких недель я провел собеседование с десятью кандидатами. Роб был в нижней части моего списка.

В отдельной части собеседования кандидатам предлагалось выполнить образец работы — тест на скорость, который проводился в офисе и моделировал работу, которую им предстоит исполнять.

Коллеги кодировали эти образцы с помощью номеров, а не имен, так чтобы мы могли их оценить, не зная автора. Когда мой сооснователь и я сравнили оценки, оказалось, что мы присвоили номер один одному и тому же рисунку. Мы спросили, чей это. Оказалось, что автором был Роб Крам. В течение длительного времени мы обсуждали, стоит ли нанимать Роба. Я был настроен скептически; мне казалось, что он «не подходит культуре компании» (было ли это решающим?). Мое первое впечатление оказалось не слишком позитивным (не собираешься ли ты доверять своим инстинктам?). Однако в конце концов я согласился его испытать.

Слава богу, что я уступил. С самого начала Роб стал одним из наших лучших сотрудников, а затем, после двух продвижений, художественным директором и руководил отделом из более десяти художников. Он оказался одаренным дизайнером с даром создавать простые и ясные визуализации, а кроме того, трудолюбивым и добросовестным менеджером. Больше всего меня смущало, что мое первое впечатление о нем было неправильным. Неправильным до смешного. Роб оказался добрым, скромным и искренним. Он стал хорошим другом и коллегой.

Оглядываясь назад, я удивляюсь, почему вообще стал проводить с ним собеседование. Я пытался его оценить: заглянуть в душу и предсказать, насколько хорошим сотрудником он будет. Но мне не нужно было это предсказывать! Образец работы сказал мне все, что я должен был знать.

Исследования показали: интервью — худший прогностический фактор эффективности работы, чем проверка практических навыков, знаний и рейтинга среди коллег на прошлом месте работы. Даже простой тест на интеллект дает значительно лучший прогноз, чем собеседование.

Основная проблема, с которой мы сталкиваемся, анализируя варианты, заключается в следующем: как правило, у нас есть предчувствие по поводу того, кого мы желаем видеть победителем, а даже малейшее предчувствие заставляет нас собирать подтверждающую информацию и иногда ничего кроме подтверждающей информации.

Чтобы избежать этой ловушки — проверяйте предположения в реальных условиях. Зачем предсказывать, если можно знать?

По материалам книги «Ловушки мышления»

Книга есть на Озоне и в Лабиринте.

Теги
Short Story

Похожие статьи