в вишлисте
Личная скидка {{ profile.personalDiscount.discount }}%
в корзине
на сумму
До бесплатной доставки
осталось
{{ cartCount }}
Корзина
Доставим в город {{ headerCity.name }}
сегодня в течение  от {{ headerCity.estimatesMin }} до {{ headerCity.estimatesMax }} 
В город {{ headerCity.name }}
пока не доставляем
Посмотрите
другие города
Город, населенный пункт
{{ city.region }}
Сюда пока не доставляем книги
Lovushki_myshleniya
Short Story
Зачем предсказывать, если можно знать?
30.01.2014 Просмотров: 2 541
Short Story
Зачем предсказывать, если можно знать?
30.01.2014 Просмотров: 2 541

Юлия Баяндина
Юлия Баяндина

Весной 1999 года Дэн Хиз проводил собеседование с парнем по имени Роб Крам, который хотел устроиться графическим дизайнером в компанию Thinkwell, издававшую учебники, в которой Дэн был сооснователем.

Вот как Хиз вспоминает собеседование:

Крам был молодым человеком с коротко подстриженными волосами, в очках, в одежде, слишком хипповой для собеседования. У него были серьги и большое кольцо в носу, похожее на то, которое вставляют быкам. На вопросы он отвечал запинаясь, будто решая, сколько должен сказать, и некоторые из его комментариев казались излишне саркастическими. Мне он не понравился. В течение нескольких недель я провел собеседование с десятью кандидатами. Роб был в нижней части моего списка.

В отдельной части собеседования кандидатам предлагалось выполнить образец работы — тест на скорость, который проводился в офисе и моделировал работу, которую им предстоит исполнять.

Коллеги кодировали эти образцы с помощью номеров, а не имен, так чтобы мы могли их оценить, не зная автора. Когда мой сооснователь и я сравнили оценки, оказалось, что мы присвоили номер один одному и тому же рисунку. Мы спросили, чей это. Оказалось, что автором был Роб Крам. В течение длительного времени мы обсуждали, стоит ли нанимать Роба. Я был настроен скептически; мне казалось, что он «не подходит культуре компании» (было ли это решающим?). Мое первое впечатление оказалось не слишком позитивным (не собираешься ли ты доверять своим инстинктам?). Однако в конце концов я согласился его испытать.

Слава богу, что я уступил. С самого начала Роб стал одним из наших лучших сотрудников, а затем, после двух продвижений, художественным директором и руководил отделом из более десяти художников. Он оказался одаренным дизайнером с даром создавать простые и ясные визуализации, а кроме того, трудолюбивым и добросовестным менеджером. Больше всего меня смущало, что мое первое впечатление о нем было неправильным. Неправильным до смешного. Роб оказался добрым, скромным и искренним. Он стал хорошим другом и коллегой.

Оглядываясь назад, я удивляюсь, почему вообще стал проводить с ним собеседование. Я пытался его оценить: заглянуть в душу и предсказать, насколько хорошим сотрудником он будет. Но мне не нужно было это предсказывать! Образец работы сказал мне все, что я должен был знать.

Исследования показали: интервью — худший прогностический фактор эффективности работы, чем проверка практических навыков, знаний и рейтинга среди коллег на прошлом месте работы. Даже простой тест на интеллект дает значительно лучший прогноз, чем собеседование.

Основная проблема, с которой мы сталкиваемся, анализируя варианты, заключается в следующем: как правило, у нас есть предчувствие по поводу того, кого мы желаем видеть победителем, а даже малейшее предчувствие заставляет нас собирать подтверждающую информацию и иногда ничего кроме подтверждающей информации.

Чтобы избежать этой ловушки — проверяйте предположения в реальных условиях. Зачем предсказывать, если можно знать?

По материалам книги «Ловушки мышления»

Книга есть на Озоне и в Лабиринте.